深度|食材配送ERP没有“一招鲜 吃遍天”

品类繁多；行业从业人员文化素质不高；每时每刻都有部门在工作，工作方式传统粗放，这些都导致了一个问题：

食材配送企业的精细化管理难度非常大。

对于中大型的配送商来说尤其如此。

对于个体户来说，利润不是省出来的（降低费用），是干出来的（提高毛利）。他们组织结构简单，费用非常低。特别是夫妻店，可变动的费用就是自己的劳动力，所以他们并没有ERP系统的管理需求。

而对于中大型企业来说，利润是结结实实可以省出来的。特别是当下中国的人力成本到达刘易斯拐点，越来越高。所以大企业非常希望借助互联网工具，精细的管理每个环节，以达到提高效率、节省费用的目的。

以上是食材配送行业的“原罪”，几十年来都是如此。而近两年，随着互联网对行业的洗礼，配送商也遇到了新的问题。

1、C端信息化倒逼B端的改革

比如食品安全日渐成为全民关注的问题，食堂的食材配送商必须要配合食堂，增加扫描二维码查看食品安全检测报告、追溯产地源头等功能。

2、互联网食材配送商的“鲶鱼效应”

随着美菜、小农女等互联网食材配送商的加入，传统配送商惊讶的发现，这些互联网选手依赖着手里的信息技术和雄厚的资本，开始蚕食自己的市场，因此他们也需要武装互联网工具。

食材配送商开始积极寻找互联网工具时，惊喜的发现，食材配送行业也有了自己的ERP，于是赶紧买来使用。但系统上线了才发现各种不合适，出现了大量文章开头提到的问题。

是传统的食材配送行业与互联网无缘吗？笔者认为，更多的是ERP企业本身的误区：

食材配送ERP—不能只是一套系统

如果只是粗暴的给食材配送企业安装一套系统，而没有深入地针对行业做需求开发，这是很容易出现的情况。

1、对症下药，而非使用万金油

据笔者的观察，根据品类和客户业态来分，可以分成生鲜（蔬菜水果、水产、肉类）、冻品、粮油干货 × 酒店、连锁餐饮、食堂、中小餐馆，共12个细分领域。每个细分领域都具有“高内聚、低耦合”的特征，即每个领域内的业务相似度非常高（高内聚），而领域间的业务差异性却又比较明显（低耦合）。

以商品库管理为例，因配送商经营的品类和客户业态的不同，品类管理和价格管理会有巨大的差别，所以全都用一套ERP逻辑必然不合适。

品类数量：客户业态相关，基本与该业态消费者的高端性成正比，酒店＞连锁餐饮＞食堂＞小餐馆；

品类下的规格数量：品类相关，如冻品有非常多的包装规格，而蔬菜就是只有一种规格—论斤卖（不考虑净菜）；

定价难易程度：品类相关，不同规格、不同等级的海鲜和冻品，单价也不同；而蔬菜论斤卖，定价简单；

定价频率：客户业态相关，酒店、食堂为了供货渠道稳定，往往与配送商签订合同，按月定价；而中小餐饮价格敏感，没有稳定的配送商，后者也不愿承担价格波动的风险，所以按天定价；

定价方式：客户业态相关，食堂客户往往都是通过折扣率定价，而中小餐饮随行就市。

这里只是拿商品库管理举例，如果大家想了解下单、采购、分拣、配送等模块的分析，可以关注观麦的公众号。

2、解决问题，而非制造问题

有一个公式，新产品给客户带来的价值=新产品的价值-老产品的价值-付出的成本。食材配送商使用ERP的初衷是为了提高管理效率，所以我们应该尽可能减少他们的麻烦（付出的成本）、更好的解决遇到的问题（提升新产品的价值）。

（1）作为解决问题的工具

在当前信息爆炸的时代，信息的获取越来越廉价，因此能够解决问题的信息才有价值。所以ERP要从记录数据的工具，转变到解决问题的工具。

食材配送行业天然具有城市范围内的规模效应，因为配送商的采购来源和客户资源一般都在一个城市内，规模效应带来的成本和效率的优势一旦出了城市就不再具备。而在一个城市内聚集了足够多的食材配送商后，这些企业可以基于这种城市级别的规模效应，联合降低成本，产出更多利润。比如集中所有配送商的采购需求进行联采，以获得更高的议价能力；或者基于该城市食材配送行业各环节的统计水平，配送商更容易对自己表现不足的地方做改进。是不是某些商品的采购价格还可更低些？是不是销售商品的定价毛利偏低？当然，这些都基于ERP系统长期留存的数据做统计分析。