海底捞国际控股周兆呈：中式餐饮出海的自我坚持和本土化
作者：亿邦动力 文章来源：亿邦动力
2024-09-19 11:24
作者：亿邦动力 文章来源：亿邦动力
2024-09-19 11:24
邦小白快读
在日前举行的“2024全球智慧物流峰会”上，海底捞国际控股董事会副主席兼执行董事周兆呈在题为《海外中式餐饮的品牌化之路》的演讲中分享了海底捞在海外市场的拓展策略和本地化实践。他指出，过去十几年来，中式餐饮在海外扩张过程中逐渐由“移民餐饮”变成了“品牌餐饮”——从门店装修到食品安全、食材品质，再到整个消费体验，都具备了非常高的品牌化特征。
而从海底捞海外业务的拓展经验来看，有两个极为重要：一是在出海、国际化运营的过程中，非常坚持在中国大陆的成功经验，包括管理经验、激励体系等；二是除了坚持自身的核心价值观和管理理念外，也非常注重管理和运营的本土化。
据悉，自2012年在新加坡开出首个海外门店后，海底捞到目前已经在大中华区以外的13个国家开设了122家海外门店。同时，海底捞控股2018年9月在香港上市后，于2022年12月底把海外业务做了分拆，在港交所单独上市；今年5月17日，海底捞海外业务特海国际控股又在美国的纳斯达克实现了二次上市。
以下为周兆呈演讲内容全文：
各位嘉宾，大家下午好！非常荣幸能参加今天的这场论坛。
今天的出席者很多都是来自于供应链和物流行业，我是来自于餐饮行业。参加这个论坛，我想到一句古话，叫做“兵马未动，粮草先行”。这八个字涵盖了两个行业：一个是供应链，一个是餐饮。它讲述了在军事活动当中如何把餐饮行业的供应链做到极致，才能够确保整个军事活动的成功。我想这也是今天我要讲的主题：供应链如何在餐饮行业，尤其出海时，起到非常重要的作用？
我们知道，餐饮行业的平均成本组成当中，供应链的成本或者食材的成本，都是占到40%以上，也就是说在整个餐饮行业成本结构里占据了非常重要的地位。
说到出海，2023年，不仅仅是餐饮企业，也包括其他的电子行业、消费行业或者制造行业，都称之为出海的元年。2024年，我们也看到更多的企业出海。而餐饮行业的出海有很多特点：
第一，地域相对集中。比如，很多都集中在东南亚区域，以新加坡为核心的一些周边的国家。因为新加坡是一个华人为主（占了75%以上人口）的国家，所以中餐或者中式餐饮在新加坡的布局都比较积极。海底捞是2012年在新加坡开设了第一家海外门店，到目前已经12年了。
第二，海外的中式餐饮已经从以前的移民餐饮过渡到品牌餐饮。
移民餐饮是什么意思？大家如果了解华人移民史会发现，以前的中国人到海外移民，最主要的目的是为了生存，而生存“三把刀”是一个非常重要的谋生的手段：一是剪刀，做裁缝；二是剃刀，做理发师；三是菜刀，做厨师、开餐厅。现在到海外不同的国家，你可以在唐人街里看到众多的中餐馆，都源自于历史上这三把刀的故事。
但过去十几年来，我们可以看到，海外的中式餐饮，包括以海底捞为代表的中餐，在海外扩张后已经变成了品牌餐饮。它从装修到食品安全、食材品质，到整个消费体验，都具备了非常高的品牌化特征。这是过去十多年来我们在海外看到的中式餐饮一个非常大的变化。
我也简要向各位介绍一下海底捞出海的情况：
刚才我说海底捞第一家海外门店是2012年在新加坡开设的，之后又陆陆续续在日本、美国等不同国家和区域开设了海外门店。到目前为止，海底捞在大中华区以外的13个国家——东南亚6个国家、东北亚日韩2个国家、北美的加拿大和美国2个国家、还有欧洲的英国以及中东的阿联酋等，一共13个国家开设了122家门店。
资本市场运作方面，海底捞控股2018年9月在香港上市，2022年12月底，我们把海底捞海外业务做了分拆，在港交所单独上市，今年5月17日，海底捞海外业务特海国际控股又在美国的纳斯达克实现了二次上市。
在海外业务拓展过程当中，有几点跟大家分享：
1、我们在出海、国际化运营的过程当中，非常坚持在中国大陆的成功经验，包括管理经验，包括激励体系，包括管理的理念等。比如，海底捞从1994年创立以来到今年30周年，我们一直奉行的核心价值观叫做“双手改变命运”。
餐饮行业有三个特性：一是劳动密集型，二是相对低的附加值，三是碎片化。餐饮行业从业人员相对来讲很多并不属于受过高等教育的或者说家庭背景比较好的，所以，靠双手改变命运——通过自己的勤奋努力和付出，在公司打造的公平、公正的平台上面去改变自己的命运。而我们过去30年，企业内部员工的成长轨迹很多都是从基层服务员一步一步到大区经理、公司高级管理层、公司CEO，其实就是验证了企业的核心价值观。
而我们想要在海外去拓展海底捞门店，也要将这样的核心价值观带到国际市场。全世界各个国家，虽然语言不一样，虽然大家对双手改变命运的理解不一样，但无论你来自哪个国家，追求改变自身现状、追求更美好生活的愿望其实都是一致的。在这样的“一致性”之下，我们可以实现价值观的统一和价值观的趋同。
此外，海底捞其他一些在国内行之多年和行之有效的管理理念，比如“连住利益、锁住管理”——这是我们对连锁的理解，比如师徒制、家族制等，我们同样也会在国际市场当中去推行与践行。
目前来看，在海外不同国家，基于文化、语言、历史背景的差异，对于这样的价值观和管理理念，海外的员工也是认可和接受的。
2、除了坚持自身的核心价值观和管理理念之外，我们也非常注重在管理和运营当中的本土化。
我们对海外门店有一个要求，所谓的本土化就是，我们最终要看海外门店聘请了多少本土的员工、服务了多少本土的顾客。如果中餐或中式餐饮在出海的过程当中，只是将焦点和服务对象放在海外华人社群，那你所面对或所拥有的市场将会是非常有限的。其中涉及两个层面：
（1）人才管理的本土化。目前，在我们海外的122家门店当中，已经有接近四分之一门店店经理由在地国国籍的人来担任，这是我们在海外这么多年获得比较有效的本土化成果。
（2）传播的本土化。因为我们服务的是本土客群，最终有没有在本土人群、本地顾客当中获得认可，占领他的心智，让他们愿意口头跟朋友介绍或是在社交媒体上推荐海底捞，这一点也非常重要的指标。
目前，我们在海外每年的接待人次为3000万，海外的会员接近500万，这一非常庞大基数的人群已成为相对巩固的核心客群。怎样让他们成为我们的推广员，会在当地让更多顾客来了解和知道海底捞？这是我们海外传播本土化非常重要的指标，也依赖于我们本土化的员工来实现。
这里有一个小视频给大家看看。（视频播放）这是在英国伦敦的门店，当时有一位外籍服务员员工跟着顾客一起唱大家非常熟悉的海底捞生日歌，她的这种投入以及参与感其实就是海外员工积极融入和了解海底捞核心管理文化，同时将它转化到当地顾客客群当中的一个例子。这位外籍服务员后来也就成为我们公司所举办的“岗位之星”的获奖者。
同时，我们在海外也有很多本土化活动的安排。比如，在新加坡我们就有两个顾客因为是在海底捞火锅结缘，最后婚礼就在在海底捞举行，做了一个包场。马来西亚的员工也有一些通过海底捞的平台跟顾客互动，成为当地社交媒体上的红人，这些都是在传播当中我们所实现的员工的本土化和门店的本土化，来达到的更好的跟顾客沟通的效果。
最后总结一下，当下，出海热潮非常高，以至于有些人说“不出海就出局”，对很多中国企业来讲，如果不抓住这一次的出海浪潮，就会失去很多机会。
目前我们也可以看到，在出海的过程当中，从餐饮角度来看，有些企业面临很大的困难，包括供应链能否实现有效的食材清关、保证食材的新鲜等，能否实现和国内一样的水准。
比如，有的是品牌出海，但管理未出海，通过特许经营的方式交给海外当地人来经营，但自身的管理经验没有有效地输出。有的是产品出海，但场景未出海，只是将自己的产品出海了，如一些加工产品或是预制品、食材类产品，但整个消费场景未出海，就变成了单打独斗。有的是企业出海了，但生态未出海，围绕着上下游的供应链、品牌宣传以及对当地消费者心智的了解，整套经营生态系统并没在国外获得整体复制。
在出海这个热潮之下，在这个高竞争时期，未来几年一定会出现中式餐饮品牌的重新洗牌，有的会获得更好的发展机会，有的则是铩羽而归。但整体趋势来看，根据研究机构的数据，到2026年，整体海外的中式餐饮市场预计能达到3万亿人民币，这是一个非常庞大的市场。这样的市场也能够为更多的中式餐饮人提供广阔发展空间。
我的分享就到这里，谢谢大家！
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FAQ回顾
海底捞的海外市场拓展策略有哪些核心要点？
海底捞海外拓展坚持两大策略：一是坚持在中国大陆成功的核心价值观和管理经验，如“双手改变命运”理念；二是注重管理和运营本土化，包括人才本土化和传播本土化，海外门店已有近四分之一店经理由当地国籍员工担任。
海底捞海外业务目前的发展规模如何？
海底捞自2012年在新加坡开设首家海外门店以来，已在大中华区以外的13个国家开设122家门店，覆盖东南亚、东北亚、北美、欧洲和中东，海外年接待人次达3000万，会员近500万。
中式餐饮出海面临哪些主要挑战？
主要挑战包括供应链食材清关与保鲜、品牌出海但管理未出海、产品出海但场景未出海、企业出海但生态未出海。预计到2026年海外中式餐饮市场规模将达3万亿人民币。
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