王府井刘春吉：传统零售互联网化要迈过的坑

面对新零售的变化，零售还是零售，只是有一些新的方法、手段、技术来丰富本身的零售或者提升零售的能力。新零售能力归结为几点：

第一，建立连接。王府井有200多万平米的商场，每天客流量上千万，但是很多客户没有和我们建立实时连接。之前大家手里都有会员卡，但是这个会员卡不是一个沟通的渠道，因为只是一个身份识别的标志，不能作为沟通渠道。所以，在新零售全渠道的建设中，首先要建立的就是这些能够辐射到的用户的连接、沟通的渠道。

第二，留存和转化。现在转化可以分成线上转化、线下转化两部分，我们建立连接以后，以转化为目的的，不是为了大家都来玩一下，吃一个饭就走了，还是希望转化为商品交易。

第三，频次。线上渠道和线下渠道有一个很大的差别，线上解决效率问题、解决频次问题，线下解决体验问题，这个是将来渠道的分工，应该说不同渠道根据自己擅长的优势解决不同的问题。

其实线上的频次确实要高，可以看到的就是移动商城的顾客的重复购买次数远远高于线下门店购买次数的，因为线下到达成本还是很高的。

新零售应该要解决这几个问题，我非常认同的一点就是“我们在转型但是不等于转行，转型指的是经济模式的转变，而不是从制造业到金融业。有人说转型就是找死，不转型就是等死。因为他把转型理解成转行了，那就是找死”，这是许小年老师的话。

王府井的全渠道战略：

第一，“一个平台”。线上用户流量平台，基于门店为核心不断向外延展的用户流量平台。

第二，“五大通路”，把线上线下用户触达、营销互动、商品交易、交易支付、数据五个元素打通。

第三“两大特色”：一是我们有门店了；二是我们有不同的业态。业态和业态之间的整合和多店之间的整合能够形成规模效应，同时也能够实现数据规模。

第四，“回归本质”，王府井依然做零售的，但是做接入互联网零售的转型。

打造移动端的流量平台，首先就是补短板（提高竞争力），然后是建渠道，让客流变成移动用户，扩内容+频次，这是移动流量平台很重要的变形，突破单一以流水倒扣为核心的盈利模式探索新的盈利能力。最后就是创新体验，最终结果让顾客重回门店、重回零售。