邓天卓：想要活下来的企业 都需要这两点

上次我分享了这张图，我更新了一下数据，基于用户方面的创新几乎已经做绝了，大家可以看到基于商家的创新还有非常大的空间，这张图更多让大家思考哪些地方会像美团、大众点评这样几年前还是空白而现在变成大圆，另外这些公司将来核心战略是什么？朝着哪一个方向动？动的时候新的盟友和新的敌人又是谁？

这张图也讲了很多遍了，第一、有两个方向，互联网正在逐步地加深对于实体经济的影响。不管你是不是愿意，这些事都在高速地发生，从信息变成可以承载交易。

第二、用户的趋势越来越懒，这可能有非常多综合原因，一个是效率差，第二是用户体验的确差异很大。还有一个是我们国家交通问题越来越严重，我回我父母家河北沧州堵车都很严重，早上起来出门吃早饭堵40分钟，那个城市骑自行车从东到西可能也就40分钟，这些细节可能会造成我们用户到店意愿越来越淡，当新的商业利益分配的时候你会不会站对新的队伍？接下来的机会在于不到店的交易。

这个是前面提到的那一点，更多的是有很多品类今天没有有效地电商化，我们期待全世界范围这个过程同步，我们看到日本、美国、欧洲品类的电商化进展，和我们差不多，甚至有些比我们慢一点。有一个特点是，原来线下流通效率非常高的品类特别难往线上搬，你费了半天劲把用户导到网上感觉不到差异，所以迁移的意愿没有那么高。

我们把中国国家统计局发布的中国社会零售总额按品类分了一下，结合一些同行分类依据，26万亿的社会零售总额去年，万亿以上的品类才6个，只有万亿以上的品类才能承载500亿美金以上的公司，而这个行业会迅速地集中化，只剩下一到两家超大型公司，而吞并不是蛇吞象，而是大型超大型的吃小的，越大的品类越是战略制高点，这样你才能成为行业内剩下的一到两家，这六个万亿级的没有互联网化的就只剩下生鲜和汽车。

再回顾一下京东的发展历程，2010年之前京东和所有零售商一样赚批零差价，互联网的优势在于效率更高，别人需要通过60天一级批发二级批发，零售商，店面沉淀，用户拿到手里这个过程，我们可以3到7天内完成，节省了这个商品在两个月之内十几次的商品搬动，占据仓储面积的成本，两个月压现金的成本等等，拿笔记本来说，线下零售商如果不加20%毛利会亏。在京东上买爆款笔记本出厂日计时是3到7天，因为我们加6%到8%的成本就可以把流通做完，在这个过程中拼的是购买需求和供给更加有效的连接，在这个过程中商品搬动次数最短，周转周期最短，商家账期最短。我们的财务策略是打平或者略亏，但是能够全力奔跑。到2010年开始做泡泡开放平台，这当中差价也非常巨大。2013年发现这两种方式仍旧没有有效地电商化，我们就做O2O，所以今年4月我们推出了京东到家。

如果简单地说这三种模式，自营模式是从京东中央仓发货，泡泡开放平台是从商家中央仓发货，京东到家是商家的门店发货。

京东到家也是京东内部的创业项目，最后发现任何一个新的商业模式可以成活下来或者成为伟大的商业模式都有两点必需的条件：效率一定比原来的解决方案提升，提升空间越大，这个商业模式存活的空间越多，比如京东到家是零售12%费率和25%费率。第二用户要有非常强的体验提升，如果体验没有提升用户粘不住。

京东到家能够让线下零售商直接借助这些大型公司已经投入巨资产生的规模效应，从而快速地进入互联网，我们期待能够帮助线下商家形成和互联网公司一样的发展成本结构。线下的零售和线上的竞争在于成本结构不一样，线下是你投一千万的店一年做一个亿，你想做十个店就投十个亿。而网上不一样，一旦过了固定成本投入期，互联网公司就非常可怕，越往后营业额几乎都是白涨，而成本不增加，我们让同样的面积平效提高两倍以上，让你用同样的面积承接更多流量和更多生意的机会。这是这个行业新的水电煤，这是社会级的基础建设，包括物流、流量、电商系统和解决方案，这其实是一个强强联合，我们和非常多的线下商家已经有很好的协同效应。