良品电商总裁王飞：大企业的电商之路

我们就考虑怎么能够减免，甚至取消这种冲突。我们能够想到的就是把我们线上线下同价。渠道同价是否可行，这个问题其实已经讨论了很久，而且现在已经有了先驱，我们的苏宁已经做出了线上线下的示范。我们在做的进一步分析，线上的价格如果向线下倾斜的话，我们要把线上的价格也标高的话，我们会面临线上的销售受阻，最终就会反作用于我们对市场份额的快速获取，因为价格卖得高。

其次就是我们把我们线下的价格向线上倾斜，那就是降价了。为了保证线上的市场份额，我们要把线下的价格调低，会出现什么情况？那就会伤害到我们的传统渠道。原因很简单，因为成本的差异，如果说我们要把价格倾向于一方的话，肯定会出现问题，要不然会影响线下销量，要不然会伤害到定价渠道。说到这的时候，我发现是一个无解之题，都会有问题，无解。

其实我觉得是一个伪命题，这个未必是我们解决渠道冲突的唯一办法。渠道创新，同价的原因在于我们把渠道作为同样的渠道，我们不是在同一条河摸鱼，而是要让两个渠道有不同的分工，这个是我们应该提出的一个比较新的想法。但是我们是合并还是改革？改革是一种颠覆性的，苏宁的线上线下同价就是一种革命，是颠覆性的。但是改革是循序渐进的，作为线下的我们这种传统的大型企业，应该先考虑的是我们整体的稳定性。整体的稳定既包括线下渠道的稳定，几十年打造的成熟线下渠道要稳定，同时要保证线上的发展，这是一个最基本的。

在保证这个前提的基础之下，我们能做的，价格我们不能动，“先帮扶，后优化”的思路。我们之前帮爱玛电动车做过一个方案，爱玛是一个比较笨重的企业，当时也在考虑020，线上线下一致的问题。但是线下这么多的经销商，怎么去调动它。其实经销商也好，代理商也好，他们和我们品牌商、生产商的诉求不一样，他们不会考虑品牌的打造，也不会考虑渠道的搭建，更不会想到你市场额的扩张，只是要利益。那要利益我们就给他利益，要有利益来进行驱动。

当时我们建议在北京的一个很小的经销商，当时这个经销商一个月是50万到60万中间的销售情况，这是去年年前的时候。我们提出这个观点之后，这个经销商就开了一个店，做线上，半年时间拿出了半年的数据，我们发现这半年的已经达到了月销200万的情况，400%的增长率。为什么它的增长幅度这么大，前提是它的销售区域只设在北京，没有占有别的经销商的份额，这就是说明刚才我们说的网络原住民。其实线上线下做的是增量，并不是在掠夺市场。因为一定有一群人，而且会有越来越多的人，他只在线上买东西，到线上去比较。比如他要买一个冰箱，到京东，到天猫，比较了之后，如果说没有你的品牌，那他会买别人的。包括艾玛的经销商，它的很大一部分客户，它增长率当中的300%就是这样的客户，他们只到线上去买，不考虑你线下。如果你不抓住这些客户，你为了避免线上对线下市场的侵蚀，会出现更大的损失。

讲到这，其实同价并不是不能做，而且我觉得苏宁做的很好，但是这里面有一个区别，苏宁也好，国美也好，是因为他们利益是一致的，线上的、线下的都属于苏宁，但是我们生产商和品牌商是没有的。在线上我们的店面属于我们，在线下的利益是属于经销商和代理商的，如果不能达成利益一致化，就只能考虑渠道优化，具体的方向就是融合。

线上我们做的更多的是展示，是流量的引入，是客户的便捷性，消费者可以便捷的搜索到产品。线下做的更多的是服务，包括售后服务，包括最后一公里配送安装，售前的服务，也包括我们给客户，给买家带来的客户体验。所以线上线下是可以形成一种互补的，形成一种合力。首先在功能性上我们要创造一种互补，其次我们在利益上要合理的分配，要保证线下经销商的利益。

我相信肯定你如果做线上的，肯定会有一部分份额，线上线下一部分份额是重合的。但是更多线上带来的增量我们要考虑，把这部分利益直接放给我们的线下经销商，线下渠道商，能够和我们线上进行配套，这是非常重要的。

其次我们看电商的终极演变。刚才我们讲到从我们的生产商、品牌商到我们线上零售商的转变，通过我们刚才讲的渠道融合，我们渠道的变革之后，当我们有能力做好线上的零售商的时候，我下一步要考虑，这个时候会发现不管是渠道、产品、供应链的竞争，都与传统渠道是非常相似的。做到最后，其实我们还是要考虑我们最终的定位，就是回归我们的品牌商，回归我们的生产商。

作为我们企业来说，还是要以产品的生产、研发、创新为我们的资本。零售可能要交给线下，但是在两次转变过程当中，我们可以看到需要哪些支持，需要哪些服务，需要提供哪些资源。在前期，我们刚刚从这个品牌商、生产商向线上零售商转变的时候，我们不了解电商，不了解网购，不了解平台，不了解游戏规则。我们要快速的冲量，我们要打造我们的团队，这时候我们需要第三方的支持。之后我们要考虑我们的渠道，不得不讲到分销020，这方面时间有限就不多展开了。

还要考虑我们的品牌，线上品牌的宣传，线下我们很注重品牌，但是线上同样要注重。其次还有我们对电商的一个新的战略高度，在这又需要一些支持和帮助。其实这些服务就像我们吃饭一样，人的需求在不同阶段是不一样的，有时候我们需要吃河豚的话，我们自己不能做，很危险，只能到河豚馆里找拥有烹饪执照的大厨做，我们才能吃到。有时候中午下班的时间需要吃个快餐，这个我们也没有更多的时间去做。所以不同的需求，肯定需要不同的服务。

讲到这我们应该看一看电子商务在服务上是如何定位的，我们的定位很简单。有更深层次的合作，比如前段时间的百库（音），这种深层次的合作也是为出现的，我们对电子商务的服务商有什么样的定位，这取决于企业自身，你对电商的定位是什么样的。如果你只是把电商，把线上销售当成一个门店来看，只是一个门店的销售，一个店面，那销售员只是个卖货的。如果你把它当作销售来看，就起到了一个管控、维护的作用。如果你把它定位成市场，那他做的就会更火。如果你把它定位到一个更高的高度，它也随之会相对应的服务有一定的提升。所以我觉得主要是看我们企业对电商自身的定位，这是今天大体的内容。

最后我们看一个总结，从开始我们讲到产业革命，然后我们的品牌商、生产商要有一个自我转型，转型的同时我们会发现一种渠道的冲突，怎么去解决这个冲突，通过融合，最终要回归生产商和品牌商的制度，最终是电子商务服务商的决策，目的是共赢。

今天我就跟大家分享这些，希望有更多的机会和大家能够交流。简单讲一下我们良品电商，06年开始做淘宝，做到11年的时候开始转型代理，也就是电商服务外包，现在和很多国内一线的企业合作。在这个过程当中其实我们一直在思考，作为一个电子商务服务商，我们是谁，我们要做什么。其实前面讲了关于服务商的内容，对于我们来说，我觉得这个命题很简单，我们要做的就是帮助企业更快、更轻松的了解电子商务，了解电子商务的内容。我们做的是服务，就是为企业去做服务，具体要提供哪些服务，要看企业自身对电商的定位。我们不是去创造奇迹、创造神话的，我们只是要把本来就有能力做好电商的企业，让他更快速、准确的完成这个目标。接下来还是回归我们的主题，希望电商之路，良品能够与各位同行，谢谢大家！

主持人：谢谢王总。