对话黄若：三种传统企业的电商道路

传统零售企业做电商适宜“借道”

亿邦动力网：今年传统制造企业进入电子商务，极少选择自建B2C，而是选择入驻电商平台。您怎么看待这一变化？

黄若：我个人觉得这是一个好的切入点。除非是像苹果这样强势的品牌，不然自建B2C网站很难做到足够的客流支撑。电子商务有句行话叫做 the winner takes all， 即赢家通吃。这是因为网上没有地域上的制约，所以在每个领域和每个品类，最多也就2～3家能够发展存活下去。比如，买机票去携程和艺龙。买图书去卓越和当当，而很少消费者会因为要买李宁的衣服而记住李宁的B2C网站。再说，如果每个品牌都要自建一个B2C网站，那么消费者要记住几百个网站，这也不太现实。

这里还有一个对于传统企业有利的机会：现有的几家有些规模的B2C网站，都在做平台开放，都想极力的邀请商家入驻，例如京东、卓越、凡客和当当，每家都在争市场份额，每家都要争取更多入驻品牌，这是特别好的发展机会。这样的情形有点像例如北京四环五环，有人刚刚建了一个新的商圈，地皮还很冷，没有人气，希望招商入场，一起把场子做热，对于传统企业来说，这是迈向网络销售的最好切入点。

通过借助现有成熟的网络平台，传统企业能够集中精力做营销、服务和物流配送，这是他们本来的强势所在。淘宝商城从去年下半年以来，传统品牌的销售急剧上升，两年前男装品牌前十位我记得有八家是淘品牌，今年我估计，线下品牌会占到其前十的80%。 08年淘宝商城刚开始的时候，我们引进传统品牌很困难，那时和日本的优衣库谈合作，我本人得飞到上海，对方提了一大堆条件，那时候我和同事说我们要bend over。现在优衣库是商城服装的前十。不久前我看到报道，屈臣氏也把网上商店开到淘宝商城了。

网上最难的，也是最烧钱的地方就是拉客流，既然有现成的商圈让你马上就能做生意，为什么不从借道开始呢？条条道路通罗马。

亿邦动力网：国美是既“借道”又自建，而苏宁则完全是自建。对于譬如国美苏宁这样的传统流通型企业来说，您更看好哪种方式？

黄若：数码家电零售企业是最早瞄准电子商务的，因为其产品标准化、单价高、价格相当透明，线上的冲击是最明显的。国美其实好几年前就成立机构做电商了，一直不太成功，后来改成收购，我听说库巴进去以后，也出现了许多管理理念和企业文化的冲突。

传统零售业要介入电商，收购是一个有效的办法，好比国美去收购一家已具一定规模的电商公司。但收购以后，在相当长的一段时间内，你一定要有投资心态，而不是搞一家拆船厂，一买过来，就把团队一大推零部件全拆开了重新组装。这里两个原因：一，你买来的公司其实还没有那么强大，它自己还在踉踉跄跄学步，经不去你的折腾； 二，你这一重组，又把你的DNA加进去了。如果你自己是一家网上零售公司，你买一家新公司，重组整合，没问题，但如果你进入一个新领域，买公司是为了缩短你的发展路径，就不要一上来就看人不顺眼，就想动大手术。

从管理的角度讲，允许不同业态下不同的做法，不同的经营文化，这是传统企业接触网络销售必定要过的一道关卡。传统零售强调执行，网络重视创新，你怎么去做好平衡。

这好比家长养孩子，一个父亲，已经有一个18岁的儿子了，后面想添一个弟弟，他希望弟弟将来的个性特点要和这个18岁的哥哥不一样，那么你就一定不要让18岁的哥哥来负责带这个刚出生的弟弟。

亿邦动力网：但不可否认的是，传统企业自身有优势。如果做电商适宜“借道”的话，那么怎样嫁接传统优势？

黄若：传统企业做电商，一开始不要想依靠传统资源的优势，而要等到自己在线上的销售规模达到一定体量之后，再思考怎么嫁接传统资源优势。

从我个人经验来判断，认为传统企业做电商需具备三个心态：一是要有归零的心态，并且要从网购市场消费者的需求出发思考问题；二是要把做电商当做一次创业，适宜采用新团队。虽然从外面请人过来做电商，这个新人很难协调传统企业资源，也不会像老员工一样向对企业和行业十分了解，但请传统企业的人过来做电商，失败的可能性更高；第三，把电商当做一次投资行为，赋予它早期成长足够的自主空间，不要一上来就干预太多。