湖北跑出区域商超“黑马” 调改后销售毛利双增20%
作者：陈新生 文章来源：联商网
2026-05-26 09:24
作者：陈新生 文章来源：联商网
2026-05-26 09:24
邦小白快读
过去两年间，中国零售业的关键词非“调改”莫属。从河南到全国，从步步高、永辉到无数区域零售企业，一场学习胖东来的浪潮正席卷整个行业。
在湖北襄阳，一家深耕本地20多年的区域超市——美联超市，也在悄然进行着一场由内而外的深刻变革。
自2024年学习胖东来调改以来，这家拥有10家门店的本土区域零售企业，跳出了传统零售的固化思维，摒弃粗放式扩张，在文化重塑、员工幸福、商品品质、顾客信任等方面进行了系统性重构。
这场转型没有捷径，甚至伴随着阵痛。美联主动放弃千万级品牌渠道费用，全员大幅加薪推高了人力成本，首次出现年度亏损。
但变革背后，是肉眼可见的蜕变，员工状态彻底焕新，90后及大学生年轻客群全面回流，核心门店销售额及毛利双增20%以上，供应链与运营体系持续优化。
近期，联商网对话湖北美联商贸连锁有限公司总经理肖菊香，深度复盘美联变革底层逻辑、组织与商品的重构细节，拆解一家传统本土超市，如何挣脱经营桎梏，从“做买卖”转向“做服务、做温度、做幸福”，并走在人文与品质双驱动的美好之路上。
01 在弯路中摸索，从表层模仿到体系落地
与许多区域龙头一样，美联在襄阳有着扎实的根基，布局有10家门店，覆盖社区居民、就医人群、青年学生三大客群，深耕本地民生刚需市场。
2024年之前，美联还在延续以往的传统零售运营模式，2023年持续盈利。但表面稳定之下，隐患早已暗藏：商品老旧同质化，团队积极性疲软，年轻客群流失明显，企业陷入“稳而不进”的发展瓶颈。
真正的变革起点，始于2024年的一次外出研学。2024年3月31日，肖菊香带队前往湖南步步高学习调改经验，4月25日研学结束后，当即启动内部改革部署，正式开启美联的转型之路。
变革初期，美联走了多数企业转型都会遇到的弯路。“2009年我就开始学习胖东来，那时候只是单纯照搬硬件、复刻场景，模仿洗手池、陈列布局这些表面形式，没有触及文化内核。土壤没变、理念没变，最后学来的模式根本落地不了。”肖菊香坦言，早期的浅层模仿让美联错失了转型机遇。她也因此明白，零售变革从来不是表层整改，而是底层逻辑的重构。
2024年5月，美联开启首轮全面调改，率先落地全员加薪，但因缺乏系统规划，仅推进薪酬升级，未同步优化组织架构和商品结构，改革陷入“单兵突进”的困境。
同年7月，为匹配转型需求，美联引入专业管理人才，将高管月薪提升至4万元，进一步拉高人力成本。叠加主动舍弃890万元品牌营销通道费，2024年出现亏损，创下企业多年未有的经营缺口。
即便面临亏损压力，肖菊香依旧坚定变革初心。在她看来，这场亏损不是经营失利，而是企业转型的必要战略投入。
为摸索适配自身的调改路径，美联选取两家代表性门店分步试点。总部所在地的檀溪店作为首个试点，于2024年11月完成不闭店调改，聚焦动线优化、商品迭代。2025年4月，卞和店开启为期45天的闭店深度整改，沉淀出标准化、体系化的调改方法论。
历经一年多的试错与沉淀，调改效果全面显现。两家试点门店实现销售额、毛利综合同比提升20%以上，最直观的变化是客群的迭代更新。“调改前，我92年的儿子和身边的90后年轻人，几乎不会来我们超市消费。调改后，年轻人愿意进店了，消费能达到四五百元，大学城的学生群体也成为我们的核心客流。”肖菊香说道。
历经一年多的试错与复盘，美联确立了“试点沉淀、单店深耕、稳步迭代”的长效调改节奏。2026年将重点聚焦加工品类升级、消费场景优化，推动门店调改从表层整改转向体系化提质。
02 组织重构，以机制激活团队内生动力
胖东来的核心竞争力，从来不是商品与场景，而是人心与团队。
深耕零售业近30年，肖菊香虽有着成就员工的初心，但过去一直缺乏科学的落地方法，直到深度学习胖东来调改后，她才真正找到激活团队的核心密码——调改就是调人心。
基于此，美联将组织与薪酬改革作为转型核心抓手。调改前，基层员工到手月薪约3300元。全面改革后，基层员工薪资涨幅达30%，稳定在4200-4300元，高于襄阳本地同行。中层管理者薪资翻倍，核心高管团队扩充至4人，年薪对标50万行业标准，2024年整体人力成本增加近980万元。
面对高额人力投入和年度亏损，肖菊香从未动摇。“2023年我们保持盈利，我明确告诉团队，2024年可以不赚钱，只要员工开心、团队变好，这笔投入就值得。”
单纯加薪只能留住人，科学的机制才能激活人。在薪资升级之外，美联借鉴胖东来利他理念，搭建公平透明的利润共享机制，确立50%利润分给团队、50%回馈股东的分配原则。各部门、各门店自主协商分配方案，让团队成为利润分配的主角。
以大客户部为例，管理层与基层员工各分得50%部门利润奖励，2025年基层员工月均增收500元以上，2026年奖金实现翻倍增长。
美联也全面优化工时、休假体系。一线门店营业时间调整为早9点至晚9点半，取消生鲜员工凌晨到岗的高强度模式；员工月休2天升级为4天，最高20天年休假，员工全年可休假期超65天；总部职能部门实行双休。
“现在的年轻人不怕身体累，就怕心累。很多00后员工宁愿双休、适度加薪，也不愿高强度加班，这倒逼我们跳出固有管理思维，真正尊重员工、善待员工。”肖菊香表示，合理的休息机制让员工状态更饱满、工作更主动，形成良性循环。
薪酬提效、机制赋能、人文兜底等一系列改革，大幅降低了团队流失率。目前美联员工流失率仅3%，远低于行业平均水平。同时企业搭建完善的内部晋升体系，基层季度竞聘、中层半年考核、高管年度晋升，多名90后年轻员工快速成长为门店店长、中层管理者，打造出一支年轻化、高认同的核心团队。
03 文化落地，从“肖总”到“香姐”的零距离
“零售变革，老板不变，一切都不会变。”这是肖菊香调改以来最深刻的感悟。
2024年之前，美联和多数传统零售企业一样，管理模式以指令下达、制度管控为主，企业文化流于口号。
而美联文化变革的起点，是肖菊香本人的“位移”。
2025年3月，美联团队再次赴步步高学习后，全面推行平权文化改革，破除“官本位”层级思维，取消所有“总”字称谓，肖菊香从“肖总”变为全员亲切的“香姐”，管理层统一改为平级称呼。同时设立柔性纠错机制，若员工误用旧称谓，需主动拥抱对方，以温柔的方式消解层级隔阂。
“我天天在说打破等级观念，像家人一样。但肯定还是没那么自然。我现在怎么办呢？我见到你我就拥抱。”她甚至在抖音上专门学习了正确的拥抱方式——右手在上，左手在下，然后手把手教给团队。“他们要喊错了，再喊成‘总’了，那对不起，来主动拥抱我。就用这种方式，大家现在变得越来越自然了。”
这种看似“形式主义”的设计，背后是对组织肌理的深层改造。主动打招呼、改变称谓、随手保洁成为基础要求；管理层带头示范，老板自我位移成为铁律。肖菊香反复强调，“所有的改变都要从老板开始改变。老板的心变了，影响高管团队，高管团队变了，才能影响整个组织。”
文化理念也被正式写入美联基因。美联确立的使命是“让员工幸福，让顾客幸福”，愿景是“让城市更美好，让社会更美好”，价值观为“公平、真诚、信任、尊重”，并践行管理五要素：尊重、信任、认可、鼓励、帮助。
落地动作同样密集而具体。员工休息间配备饮品、护手霜；坚持按时组织员工体检，协助解决子女上学、家人就医等问题，让企业成为温暖的大家庭。
更具突破性的是“共生共创”机制。员工座谈成为高频动作，每组不超过10人，确保沟通深度。胖东来的行为规范引入后也不是直接照搬，而是“叫员工重新共审”。“胖东来肯定是4.0了，我们现在还在1.0，只有在共生共创过程中，理念才能植入进去，思想一致了，执行起来才不会打折扣。”肖菊香说。
这种从“要我做”到“我要做”的转变，催生了大量自驱行为。顾客开始自发维护环境。有老顾客看到员工戴一次性手套捡垃圾，自己也拿手套帮忙捡起掉在地上的物品。“顾客也这样，他觉得这家超市很好，我想维护她，而不是说这家超市再脏跟我没关系，我下次不来了。”
“文化落地最难的是对抗惯性，我们常常会不自觉回到传统管理思维。”肖菊香坦言，如今她和高管团队坚持高频复盘、持续研学，每月走进对标企业学习交流，不断修正管理偏差，让利他、真诚、平等的理念真正扎根团队、融入日常。
04 商品重构，以用户需求重塑品质供应链
如果说文化是零售的灵魂，商品则是零售的根基。在组织、文化变革之外，美联也在商品结构、供应链逻辑上进行了系统重构。
过去，美联采购选品以“好卖、高毛利、品牌方返利”为核心，大量引进二、三线品牌，依靠渠道营销费用补充利润，但忽视了消费者的真实需求，导致年轻客群流失严重。
转型后，美联采购逻辑发生转变，从“我喜欢、我能卖”转变为“顾客需要、场景适配”，主动舍弃每年890万元的品牌营销通道费，斩断返利驱动的粗放选品模式，坚守商品品质红线。门店精简冗余二三线品牌，主力引进一线优质品牌，从配料、工艺、安全性多维度严控商品品质。
肖菊香用自身经历印证了商品变革的必要性。“以前我爱人买东西，总会买到品质一般、性价比低的商品。现在我们淘汰了所有不合格商品，门店提供安全、优质的刚需好物，家人购物不会踩坑，顾客自然也能买得放心。”
目前，美联门店SKU总数稳定在1.1万个左右，其中生鲜SKU约3000个，形成“标品做精简、生鲜做深耕”的商品结构。同时持续优化品类结构，加工类计划增加SKU以强化鲜食能力，升级自有加工体系，强化门店烟火气与场景力。
结合多业态布局优势，美联推行“一店一策”差异化选品策略。面点类已培育出区域爆品，千层饼在城区门店口碑极佳，保康店酱香饼卖得好，南漳店则是梅干菜饼最畅销。引流单品馒头长期保持五毛钱一个，毛利率仅十余个点，凭借稳定的品质与亲民的价格成为区域标杆民生爆款。今年，美联计划引进双汇、周黑鸭等知名品牌强化熟食板块，并对檀溪店进行加工间大改造。
“哪怕利润微薄，只要能给顾客带来实惠、守住民生初心，就是值得坚持的事。”肖菊香表示，爆款的核心不是高利润，而是高信任、高口碑。
供应链端，美联也在不断“上移”，向上整合源头资源，对接大型供应链基地，提升商品时尚度、新鲜度与性价比。过去以“好卖”或“品牌强势优先”为导向的本地供应商，在目睹美联的改变后，也开始回流并配合新的选品方向。“改变供应商的思想太难了，需要你做出结果来。通过这一年调改，看到美联变化了，他们也变了。”
更深层的变化是顾客结构。调改前90后很少能在美联买到合适的商品，如今6万大学城学生与大量年轻消费者回归。“商品变了，年轻顾客来了，这才是持续的力量。”
05 不靠数量靠质量，要做襄阳最幸福的企业
经历了两年的摸索与阵痛，美联超市的战略路径愈发清晰：暂停跨区域扩张，深耕单店质量，扎根本土民生，做襄阳最幸福的企业。
过去，美联曾计划向外扩张，布局周边城市。转型后，坚定集中资源深耕襄阳本土市场，聚焦现有10家门店提质增效。“我们原来想这个区域开、那个区域开，现在只想在襄阳地区扎根。”在肖菊香看来，零售的核心不是门店数量的多少，而是单店品质、服务温度和顾客信任的厚度。
“不靠数量靠质量。”肖菊香给出了明确目标：2025年销售额为4亿多元，2026年一家新店不开，目标突破5亿元。未来门店迭代以优化升级为主，严控新增体量。2027年下半年，美联将对运营18年的保康老店进行换址重开，打造区域标杆门店。
当被问及“美联在襄阳消费者心中是什么样的存在”时，肖菊香的回答朴素而坚定：“希望他们觉得美联的品质就是好，去美联买东西就是放心。”
2009年，当肖菊香第一次走进胖东来时，就被胖东来的利他文化、城市温度深深打动。一颗美好的火种也就此种在了她的心里。“我一直有个心愿，让美联扎根襄阳、深耕本土，不仅卖优质商品，更传递幸福与美好，成为襄阳老百姓心中最信任、最温暖的民生零售阵地。”
而做襄阳最幸福的企业，在肖菊香看来，最难也是最重要的事是文化和品质的变化。文化变了，商品变了，客户的口碑一定会变。她说，今年有两个重点：一是文化，通过高频共创让员工心彻底打开，真正发自内心地自驱；二是商品，把顾客的消费安全和健康作为红线，每一个单品都要这样思考。
从2009年走进胖东来，到2024年真正“发芽”，肖菊香用了15年时间完成了一场认知跃迁。曾经她也像无数零售人一样，去许昌“抄模型”，拍照片、抄规划，回去却卖不动。曾经她也想上市、想扩张，如今却甘愿扎根一城，做襄阳最幸福的企业。
“上市？上啥市啊？到底是要快，要痛苦，还是要幸福？”肖菊香笑着反问。这个问题，美联用两年的调改实践给出了答案：当老板发生位移，组织就会跟随位移；当文化成为第一驱动力，经营的水到渠成，只是时间问题。
写在最后
从2024年面临亏损的阵痛变革，到2026年口碑与品质形成良性循环，美联的转型之路，为本土区域零售企业提供了极具参考价值的范本。
走在美好的路上，美联的调改还在继续。而对于中国区域零售而言，这个故事或许提供了一个重要启示：胖东来模式不是标准化的装修图纸，而是一套关于人的价值观操作系统，只有老板真心相信，团队才会真正执行，顾客才能最终感知。
注：文/陈新生，文章来源：联商网(公众号ID：linkshop2012)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
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FAQ回顾
湖北美联超市调改后取得了哪些核心经营成果？
调改后，美联超市两家试点门店的销售额和毛利综合同比增长超过20%，成功吸引了90后及大学生年轻客群回流，员工流失率降至3%。
美联超市在组织架构和薪酬方面进行了哪些具体改革？
改革包括：基层员工月薪上涨30%至4200-4300元；中层管理者薪资翻倍；核心高管年薪对标50万；确立50%利润分给团队的共享机制；并将员工月休从2天增至4天。
美联超市在商品和供应链方面做出了哪些关键调整？
美联主动放弃每年890万元的品牌渠道费用，采购逻辑转向“顾客需要”，精简二三线品牌，引进一线优质品牌，并推行“一店一策”的差异化选品策略。
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