王梁：用快销思路做慢销

在刚刚过去的双十一，2014年的双十一，我们仍然挑战了天猫前十名，第八名，我们大概是1.88亿的销售额。简单经历了这些过程，大家看上面。我们线下的品牌叫罗莱，罗莱线下20年的品牌，之前系统什么都不完善，要找一个货需要一个人到货架去找，几百个人在仓库找货。在9600万的时候以罗莱为主，Lovo为主，后面品牌切换，后面Lovo是达到95%以上。今年以Lovo为主，实现了脱离。不高潮不许停，这是我们今年的主题，我们双十一之后，所有的三项评分全部上升，而且可以达到超过行业42.57%，在这样的情况下，这个上升了，退货率也高，但是在天猫里面退货率达到10%，服装达到5%，而我们退货率只有0.5%，在这样的情况下，就是我们综合的服务水平都是高于同行，经过几年的运作，我有一个经验，就是双十一做完以后，评分急剧下降，说明我们浪费我们资源，如果上升了，就是物超所值。发货的速度很快，这个是双十一中午的时候，我们看货还有很多，为了体验发货的速度，我们在15号的货架，基本上空了，发货的人员，参与的人一千二百多人，大家可以想想看，动用整个集团的人员来实施，到底怎么做到的？时间有限，分享几个点。

第一个要想实现这么大的目标，首先要做到放大梦想，就是把梦想跟每一个团队成员之间的关系，形成紧密联系。要让员工知道，这个事情做成之后跟我有什么关系，员工说你卖1.88亿你做第一名，跟我们有什么关系？24小时48小时不免不休，还要吃这么多苦，跟我有什么关系？

作为这里，作为团队的领导者、部门的负责人，老板应该考虑的事情，这个事情跟员工有什么关系，我们在管理过程中发现，员工推动和任何一个人推动是一样的，于是我们把快乐放大，告诉所有的员工，包括仓库人员，只要做这个业绩，就可以去哪里。

一个亿去亚洲，两个亿去欧洲，很多人没有想过出去，所以很多人跟业绩挂钩。光有快乐不行，还有痛，其实驱动力更多来自于痛。所以我们签下生死状和军令状，如果做不到怎么办？于是每个人写下，如果做不到面临什么样的惩罚？

第一个我就说，如果我做不到两个亿，我当时目标是挑战两个亿，同时行业三连冠，如果做不到绝食五天，我说是的。最后的结果是挑战三连冠做到了，两个亿差一千两百万，怎么办？连续工作48小时，中间也没有睡好，我就一直绝食，很多女孩子说你吃得消吗，大家看到我们的身材就是这样绝食来的，瘦了八斤肉，女孩子的经验非常好，大家回去试试看，劝你们有节制的搞。第一天是很饿的，后面就不饿了，我正好练过气功。激发成就感，我们让员工知道完成任务之后有获得什么，我们就是1.8亿的军工章，有资格才能有军工章，于是给每一个有战功的人有军工章，参加庆功会，具有赫赫战功的人有丰碑，这个要在我们公司里的历史博物馆要永久封存，有一个仪式，交给我们董事长，我们董事长放在历史博物馆进行永久封存，也许十年之后仍然在那里，仍然想起我们60条好汉在参加双十一所获得战绩，每一个人很厉害。

激发成就感还有一个仪式感，我们把每一个人参与到这次活动中来，感受到无比的荣耀是来自一种荣幸，我们要求所有的伙伴参加活动要这样盛装出席，要求女孩子必须穿肩膀上没有布料的衣服，男孩子穿西装，这是所有人女孩子穿三点式，这个是男孩子必须穿短裤，这是代表180个伙伴，包了两个飞机去了泰国。

组织结构，有人说为什么做到这样？我们是一个传统企业，大家觉得就是笨、慢，但是我们这个传统是企业大的帽子底下的电商部门，我们是什么部门？是独立的电商事业部，所有第一个事情叫平，我们直接下属有八个人，就大大减少了组织架构之间的层级。第二个叫做轻，能够外包的事情包出去做。第三个是快，快是结果，平和轻是前面做的过程，这样做到灵活反应和快速的调整。还有一个引入外脑，二八原则。外脑就是引入人才，有的是空降兵，从神到人到鬼，大家有这样的感觉。所以空降兵控制在20%，这个比例正好融合团队的文化和它的贡献度之间的比例是非常合适的，这是长时间发展的规律。

营销，在整个过程中更关注营销性，整个行业里面全部都是美女，世界上中国能找到的美女全部找到，他们的特点是中国漂亮的女人，于是我们找一个代言人找什么样的人，如果找一个中国漂亮的女人不行，所以第一个要找外国人，第二个要找男的，第三个不要找人要鬼，于是找到外国的男的鬼，是吸血鬼日记的主人翁。

我们越来越发现广告成本越来越高，但是别人愿意传播什么？是世界是话题，我们紧紧抓住，于是我们制造出很多话题。我们有一个中国好老公，有一个人把电影院包下来，大家刷屏，买东西，其实就是我们一个植入广告。第三个叫边做边学，边测边投，因为我们是一个转型的企业，前面没有什么借鉴的经验，所以边做边学，向谁学，向先烈者学，先进者学，品牌去中心化，这个词不解释，网上特别多，所以做了很多CBD。