家纺电商对话：细分市场真的还存在吗？

也不愿意身边亲戚朋友去推荐要做，2013年花了一些钱没有影响力很蓝，好就好在做这个事情的时候，我们始终坚持我们的安全品质去做，哪怕遇到很多的批评，第一觉得我们定位没有市场，另外一个觉得做宿舍简便型的设计根本没有人会买，我们一直坚持，到2014年到现在的功夫，沉淀现在会师客户会非常认可，前一段时间去了六个地方，把用户抽出来，就是让他们吐糟，把我们的毛病全部讲出来，我们就听他们全部讲毛病。

把握一点我们只做喜欢我们人更喜欢的事情。把它服务好，把你想要的东西做到机制，把价格做到机制，把品质能力范围做到机制，可以承受。当时创业的时候，要做一些我们喜欢让一部分人很喜欢的商品，没有想过把生意做得多大，也没有想过做得多快，因为上一轮创业做到快，几年时间把一个公司从零做到20个亿，现在几乎不可能的事情。这样增长到底是一件好事，你在外面高圈看的情况，内心很煎熬，一地鸡毛，消费者投诉无数，能不能慢下来，做一个自己也喜欢，服务的人也少，坚持去外面去做，当不去想做这件事情的时候，确实流量非常贵的时候，选择让顾客帮我们说话。

我们在今年慢慢开始享受到福利，我们的用户帮我们去晒单，帮我们去做推荐，做的任何事情告诉顾客，犯的错误挺坦然告诉顾客，为什么犯这个顾客，原因是什么，本意不想做多，没有企业不会犯错，犯错没什么了不起，今年比较幸福，今年上半年销售额超过去年全年。咱们这个行业上半年比下半年重要太多，今年上半年的担子超过去年全年，营销费用不到去年的三分之一。认真去做，相信自己可以把商品做好，自然而然延伸一个结果。

主持人：从王总讲话里面感受到整个大朴品牌对消费者的诚意。下一个问题，想问一下三位来自于传统的家纺行业的朋友吴总、周总和王总，最近大家都感受到有一点小压力。因为有很多品牌在淘宝、天猫体系上面都遇到一些增长瓶颈，你们怎么去看待这个瓶颈，怎么去寻求一个突破，以及未来是否有一个成长的发展有一个突破？

吴荣华：瓶颈一般存在于采用原来固定的方式，通过瓶颈一般会采用创新，可能是产品或者营销手段或者是品牌推广。博洋家纺做电商四五年来，基本上前三年以10倍、几十倍的增速，到目前为止可能是百分之三四十，可以把它已经看成是一个发展的瓶颈；从2013年、2014年线上的研究、产品的研发来看，推广方式营销方式是我们公司比较重视一块工作。

周学文：舒工坊作为一个全新的线上品牌，也知道目前这样一个时刻，所有的投放、推广的费用和目前刚才说的这种瓶颈会更加艰难；舒工坊把它定位为追求舒适上面消费者所感受到的的极致，推出更多舒适的选择，更多的面料；以这样的卖点，或者以用户真正所认可口碑的方式慢慢把品牌做起来，这也是一次推广舒工坊品牌的一个机会。其实谈不上分享，我只是来学习的；这个机会对我来说很好，让更多人了解舒工坊，使大家穿着这些贴身衣物的时候能了解舒工坊。

舒工坊总经理周学文

王梁：瓶颈就是能力不够。对神经病的解释一再做重复的事情，希望有不同结果发生的人，永远一模一样怎么会有结果本身，用这个去衡量，永远墨守成规的去做一件事。目前，没有遇到瓶颈，有一次在杭州大冬天太阳很好，在杭州最贵的楼盘，一群人数被子，数100多条，80多条是棉花被。妈妈用来盖，盖了之后再给宠物垫，这个市场很大，需求没有挖掘出来。真正的瓶颈，跟瓶颈相关的还是要从自己身上找原因。

主持人：讲的一句话很好，觉得主要瓶颈业务的瓶颈，是市场瓶颈或者团队的瓶颈，在座的各位都遇到团队年轻化，另外团队在电商市场有高度利率的问题，在这些方面更好的分享，如何管理年轻化的团队，如何维持市场以及创新能力？

王治全：现在做的实验很有意思，大朴现在基本上，88年、89年的员工不招，只招89以后。春节放假不低于两个星期，一个礼拜一天假，工作不到一年三天假。工作是走效率的时代，怎么不管你，这个时代有人替我去管你，完全外部管理内部；同时一些城市建的一些群，同事大的群，以往管理的一个大的难度是情绪管理问题，以往的反弹你为什么觉得我做的不对，你看到结果很糟糕吗？无非个人心情不好，每个月总有几天不舒服，肯定会产生矛盾。

现在做法用户在群里面说这是有问题，咱们大家在一起工作有一个底线，底线是把用户服务好，这是基本底线，用这个来去做基本的管理；根据有人老玩，喜欢做什么工作，证明这个工作比游戏好玩，所以要玩游戏，想办法找一个理由好好工作，更有找到成就感的工作。入职的时候有一个选拔，到你这里不工作玩游戏，把工作变得好玩。

更有趣的是，什么事情任何管理都架不住，他自己愿意做。我们公司也不打卡，能尽可能少的管就尽可能少的管，这是我们的做法，蛮happy，并没有妨碍我们发展的速度和大家集体时间有效的配合。我们现在是这么干的，完全去管理、去中心，现在比以前也开心很多。看到群里有问题好的评议发给相关人，这种方式大家其实都很挺happy。