去加拿大建厂 值不值？飞鹤的出海现实
作者：龚作仁 文章来源：Laborer
2026-01-29 14:19
作者：龚作仁 文章来源：Laborer
2026-01-29 14:19
邦小白快读
回顾飞鹤8 年加拿大建厂实录：为什么自建工厂？外派团队经历了什么？北美制造业的真实难题如何破解？
主播：Melody@麦麦Talk
嘉宾：韩成钢–加拿大皇家妙可总经理
当中国奶粉龙头决定远航
2001年，中国加入WTO，中国企业出海自此起航。 最初的路径，是从贸易开始，通过海外采购商与分销商，将“中国制造”卖向世界。随着电商崛起，企业得以直面全球消费者。而今天，出海早已超越“卖货”逻辑，进入了在海外市场全面经营的时代——落地生产、获取牌照、搭建供应链、实现本地用工。
中国飞鹤，正是这条进阶路上的先锋。成立于1962年的飞鹤，在中国婴幼儿配方奶粉市场已连续6年稳居龙头。2024年，其营收达207.5亿元，明星产品“星飞帆”是高端奶粉的代表。
然而，两大趋势迫使这家巨头将目光投向海外：
国内新生儿数量持续下滑，市场容量收缩；
与此同时，北美市场因安全事故频发，正陷入奶粉供应短缺的“结构性缺口”。
出海，成为飞鹤寻求第二增长曲线的必然选择。
配图：飞鹤8年建厂历程时间线
从2016年开始加拿大项目尽调，到2024年婴幼儿配方奶粉Niuriss正式本地投产，这条路飞鹤走了整整8年。如今，这家名为加拿大皇家妙可的工厂，不仅是飞鹤的海外基地，更被认定为 “加拿大唯一具备生产婴幼儿奶粉资质的生产基地” 。
这条路为何如此难走？其中隐藏着哪些鲜为人知的冲突、妥协与突破？我们与全程亲历者、加拿大皇家妙可总经理韩成钢进行了深度对话，试图还原这场历时8年的出海长征。
出海决策：解决彼此痛点的“双向奔赴”
访谈从最根本的问题开始：为什么是自建工厂，而不是更轻巧的代工模式？
“这几年有一种说法叫后发优势，这在乳制品行业最明显。”韩成钢解释道。中国乳业起步晚，但所用标准最新。而北美婴儿奶粉工厂普遍老旧，没有多余产能承接新业务，也不满足飞鹤对产品品质的要求。对于一个高度法规化、投资门槛极高的行业，飞鹤的最佳方案是建造一个全新的、代表最高标准的生产基地。
Tips 1：自建vs. 代工，不仅要算“经济账”。更要考虑本地产能，能否托起产品质量与企业的长期发展目标。
那么，为什么选择加拿大？
“我们当年决定出海的时候，是已经在中国做到第一了。再往后，以我们能看到的时候，国内没有增长空间了。”企业增长的紧迫感是内因，而一个外部契机成了关键推手。
来加拿大建厂，实际上是帮加拿大解决一个问题。 过去十几年，加拿大新生儿对奶粉的需求量年均增长约15%，但本地产能却已停滞近30年。与此同时，加拿大长期存在“脱脂奶过剩”的农业难题。飞鹤生产婴配奶粉主要消耗的正是脱脂奶，因此，正在全球寻找解决方案的加拿大政府，与急需出海落地的飞鹤“双向奔赴”。
这不仅仅是一笔经济账，更是战略契合与资源互补的选择。飞鹤获得了进入北美市场的优质产能与黄金奶源，加拿大则解决了农业剩余问题并重建了本国中断多年的婴配产业。决策的背后，是对长期价值的判断。
Tips 2：企业出海战略决策： “天时、地利、人和”都要考量，解决当地痛点，可能成为进入市场的契机。
首批团队：四个“骗子”的信任破冰
2016年，第一批四人团队抵达加拿大金斯顿。一位40岁出头的负责人，带着三位30岁左右的成员，声称要在此投资3-4亿加元建厂。
当地社会的第一反应不是欢迎，而是警惕：这四个人是不是骗子？
韩成钢坦言，此前恰有华人企业类似操作却无下文，让当地社区心有余悸。不信任感渗透到方方面面：招投标，没人来；想租房，因为没有本地信用记录而被拒之门外。
你怀揣着真金白银和雄心壮志，却被一道无形的“信任之墙”冷冷地挡在外面。这种感觉，每一个在陌生环境里试图证明自己的人，都能懂。
他们的破局方法，直接而古老：请人来看。组织一个由投标方、加拿大乳业委员会、加拿大安大略省政府及金斯顿当地政府人员组成的代表团，飞往中国。当加拿大代表亲眼见到飞鹤在中国规模庞大、技术先进的工厂集群后，坚冰开始融化，项目终于得以推进。
在生活层面，当地招商局的一封“介绍信”，帮助他们租到了第一个公寓。四人挤在一起，从自己做饭开始，逐步将家属接来，各自安家，一点一点在异国他乡扎下根来。
首批团队的遭遇揭示了中国企业出海初期最普遍的挑战：信任赤字。在中国行之有效的强大执行力，在陌生的社会文化语境下可能遭遇“水土不服”。建立信任，没有捷径，唯有通过透明、持续的沟通与事实的呈现。
Tips 3：出海投资有两笔：项目投资 + 信任投资。先构建与当地政府的信任关系，为外派团队的工作与生活编织安全网。
建厂施工：“踹变形的门”与物权认知冲突
信任建立后，实质性的建厂过程，则是两种商业逻辑和价值观的直接碰撞。
飞鹤在中国拥有成熟的工厂建设与运营经验，大量经验在北美可以复用。卫生、GMP（Good Manufacturing Practices）等核心要求全球相通。真正的差异，是设计规范与施工标准。加拿大的消防规范更加严苛：“只要有棚顶，就要有消防管道。” 尽管混凝土楼梯下方空无一物，也需安装消防设施。
Tips 4：70%以上的国内工厂建设经验可以被复用，但设计规范与施工标准必须聘请当地团队，确保符合本地要求。
建设成本也远超预期。除了汇率、人工成本之外，当地建筑规范、地质条件带来了巨大变量。金斯顿被称为“石灰岩地区”，场地平整需要钻眼爆破，仅此一项追加成本近500万加元。
这些“看不见的账单”，让最终建厂成本达到了国内同类型工厂的近十倍。
Tips 5：除了汇率与人工成本差异，当地建筑规范、地质、气候等因素，都可能导致工厂建设成本大幅提升，出海企业在选址时，应充分研究这些因素。
然而，比成本更刺痛人的，是规则与思维的冲突。
韩成钢分享了一个让他“最震撼”的故事。因设备提前到港，团队希望能在墙上提前打孔安装管道以节省工期。这在国内是“跟总包说一声”就能解决的简单调整。但在加拿大，施工方坚决拒绝，理由是“打乱了我的工期”。
多次沟通无果后，韩成钢在一次会谈后，一脚把临时施工办公室（trailer）的门踹变形了。冲突的根源，不是对方刻板，而是对“物权”的根本认知不同。在中国，项目开工起物权通常即归属业主。但在加拿大，工厂在完工移交并取得入住许可之前，物权属于施工总包方。因此，总包方认为“这是我的物业，我的物权，我说不行就不行。”施工方需要为在此期间发生的一切风险承担全部赔偿责任，因此对任何计划外的变动都极度谨慎。
那一脚，踹的是门，更是两种商业文化铁壁的碰撞。而冲突完全可以通过与本地项目管理公司合作，通过他们与施工方沟通，既保护业主利益，也避免因业主不懂当地规则而导致项目推进受阻。有时低头学习，比昂头指挥更重要。
施工阶段是出海企业“本地化”的第一场实战。它考验的不仅是技术复用能力，更是对当地法律、商业惯例乃至社会心理的深刻理解和尊重。
Tips 6：找一家经验丰富的本地项目管理公司，可以企业与施工方的沟通更顺畅，减少因法规理解差异造成的落地障碍。
在制度碰撞的“硬墙”之外，飞鹤也感受到了北美“服务型政府”的“软支持”。
“我们这个项目是安省目前为止55年来最大的农业相关的投资项目。”韩成钢说。当地政府，尤其是金斯顿招商局，从项目签约到建设运营，提供了贯穿始终的支持。这种支持不是政治作秀，是看到企业的业务需要，主动对接机会。
“服务型政府”也体现在监管环节。例如，当美国食品药品管理局（FDA）的官员前来审核工厂时，他们的反应并非冰冷的挑剔。在为中国工厂先进的硬件设施感到惊叹之余，这些监管者更愿意扮演“指导者”的角色，会耐心帮助企业理解并符合标准，而不仅仅是判定是否违规。
基于这种认知，韩成钢建议赴北美投资的企业，一定要主动联系各级政府资源。企业能够逐渐厘清潜在的优惠政策、税务减免或专项补贴。海外政府可以是企业发展路上的资源提供方与合作伙伴。主动沟通、提前规划，不仅能规避风险，更能解锁那些隐藏的、助力企业本地化成功的“软性支持”。
Tips 7：北美是“服务型政府”，在立项之前，善用联邦/省/市政府机构与当地招商局资源，提前获取政策优惠信息。
合规投产：与“滞后30年”的法规体系对话
你拥有全球领先的技术，但当地法规还停留在三十年前。飞鹤在加拿大就面临这样一个“停滞的体系”。
加拿大在过去30多年没有婴配企业，这意味着在关键的卫生部、加拿大食品检验局等部门，法规文本虽然存在，但却没有能熟练解读和应用的审批人员。
这导致了漫长的审批拉锯战。原本预计最多12个月的流程，最终用满了法规允许的最长18个月。由于近年来北美婴儿奶粉安全事故频发，加拿大政府的审批会非常谨慎，每一个细节需要反复核实。
更大的挑战来自技术迭代与法规滞后的矛盾。例如，飞鹤在生产中采用了蒸汽直接喷射的先进杀菌技术，但加拿大法规中关于“巴氏杀菌”的定义和参数仍基于几十年前的旧技术。团队不得不像撰写论文一样，向审核人员解释每一个参数的原理与安全性。
这个过程极其煎熬，但客观上也为当地监管体系注入了新的知识。韩成钢表示，“至少我们是帮它培养了一批人。他们这些人再给其他企业审核，就快很多。”
Tips 8：申请资质阶段，当地法规可能存在滞后。企业创新要提前准备技术白皮书，为资质审批的工作人员 “补课” 。
合规之路，是中国先进制造能力与海外成熟但可能陈旧的管理体系之间的一次碰撞与磨合。它要求企业不仅有技术自信，更要有耐心、沟通能力和教育市场的意愿。
配图：加拿大皇家妙可工厂目前具备的生产资质与产品资质
海外用工：超高离职率到“抱孩子”的责任
工厂建成了，资质拿到了，真正的挑战才刚刚开始：人。
北美制造业普遍面临“工人短缺”难题，而在金斯顿这样10万级人口的小城市，招聘有奶粉生产经验的工人更是难上加难。但飞鹤初期遇到的，是比“招人”更严峻的“留人”问题。
2021年，工厂全年离职率高达61%，而安省制造业平均水平为32%。生产部门的流失率甚至超过100%。可以说，刚招到人，刚培训好，人就走了。
问题出在哪里？通过对离职数据的分析，团队发现症结在于 “0-6个月的新员工” 阶段。深层原因则是文化冲突与管理错位，
培训不足与支持缺失：中方管理者认为“很简单”的操作，为新员工安排两周培训已足够。但新员工在复杂先进的自动化环境中感到巨大压力和恐慌，一旦老员工缺席，他们极易因“frustrate”（挫败感）而离职。
沟通方式与价值观冲突：外派管理层习惯了中国式直接、高效的指挥，有时甚至会有拍拍肩膀等肢体动作以示催促。但这在本地员工看来，可能构成“不尊重”甚至“威胁”。
缺乏制度化的关怀渠道：本地员工不似亚洲员工般主动沟通，他们需要清晰、制式的沟通渠道与机制来获得安全感。
解决方案是对症下药的文化融合：
延长并强化培训：从两周增至四周，并建立更系统的带教体系。
建立制度化沟通渠道：要求主管每周、部门经理每月必须与新员工进行正式谈话，不是挑毛病，而是询问困难、听取建议。
重新定义“尊重”：韩成钢向管理团队强调，尊重不是表面的职业客气，而是 做到human being to human being（人对人）发自内心的尊重。
管理团队本地化：在人事、运营等关键岗位，逐步启用更理解本地文化的管理者。
效果是显著的。2022年，离职率骤降至24%，2025年进一步降至20%以下，低于行业平均。更令人欣慰的是，有员工因高薪跳槽后，因无法适应其他工厂对安全规范的漠视，第二天就选择了回归。韩成钢用一个生动的比喻来凝聚团队：“我跟我们的员工讲，我们这不是一个简单的生意，你在干活时，要想你怀里有个baby，你怎么做能不伤害到这个baby。”
Tips 9：出海企业三阶段：先适应 → 后融入 →再融合，管理层从外派到本地化是必修课，本地管理层在长期运营中更利于团队沟通。
关于工会的挑战，则是北美用工环境的另一个特色。飞鹤经历了工会组建投票，并以一票之差失利。加拿大法律严格限制企业方进行反工会宣传，这使得过程更为被动。韩成钢的经验是，如果成立工会，要让工会成为业务伙伴，协助企业进行员工沟通。建立良好的日常员工关系，是应对工会问题的根本。
Tips 10：工会不是必选题，不成立更有利于企业与员工直接沟通，一旦成立，把工会当业务伙伴是最佳解决方案
人的融合，是企业出海最终成败的试金石。它要求管理层放下固有经验，以空杯心态，通过真诚的沟通和制度化的尊重，与本地团队建立“人对人的信任”。
海外公关：负面新闻是假，但我们“不冤”
出海路上，明枪易躲，暗箭难防。工厂曾遭遇当地记者一系列负面报道，内容涉及员工住宿条件、工作服舒适度乃至虚假的安全隐患。
韩成钢举例，报道称飞鹤国际的十几名员工挤住一个房子里，实则是承包商为自己的工人购买的住房；所谓“粉尘爆炸风险”的照片，是设备试产时一个软连接破裂的偶然情况。
愤怒与委屈是本能反应，但韩成钢的反思超越了表象：“这些负面新闻都不是真的，但这不代表我们就是无辜的，至少我们没给员工提供一个良好的沟通渠道。”他意识到，公关危机本质上是内部沟通失效的外溢。如果员工有顺畅的渠道向管理层反映“工作服不舒服”的诉求，并获得合理解释，他们就不会转向媒体诉说不满，甚至夸大其词。
Tips 11：公关是由内而外的：千里之堤，溃于蚁穴。控制企业负面新闻、舆论的第一步是加强内部沟通，建立员工信任。
同时，他们也在“润物细无声”地扎根社区。飞鹤主动打开工厂大门，邀请周边居民、大学师生、各族裔社群参观；积极参与本地慈善活动，赞助青少年体育项目。
如今，在仅有十余万人口、以退休居民为主的养老型城市金斯顿，飞鹤的奶粉在本地沃尔玛的销量，竟能稳居加拿大全国400多家沃尔玛门店的前十名。社区的认可，最终体现在了实实在在的购买行为上。
Tips 12：在建立公关形象上，要扎根当地社区，先赢下所在社区的良好口碑，再逐步扩散到整个国家的舆论环境中。
回顾出海历程，韩成钢将最深刻的感悟，凝结成给所有出海者的建议：
1. 合格的外派管理者画像：反思与真诚
管理者容易因过去的成功而迷失，但在新市场，必须有“空杯心态”，时常反思自己的决策，敢于质疑和颠覆自己过去的成功经验。
真诚永远是必杀技。在不完全了解当地文化时，真诚可以跨越种族，建立信任。
2. 出海准备的核心要点
充分考量时间成本与财务成本。尤其是法规审批等“软时间”，远比施工建设等“硬时间”更难预测和控制。
寻找适合开疆拓土，且具备反思与尊重他人性格的领导者。 人是成败的关键。
本地化贯彻到底。从供应链到管理团队，决心必须坚定。
3. 最容易被低估的挑战：供应链本土化
出海普遍被低估的是供应链本土化难度，中国完备的供应链生态是一种优势。在北美的产业环境下，一个在中国当天可到的备件，可能需要从欧洲调货，耗时数周。必须提前依据当地市场供应生态，做好全面供应链评估与规划。
4. 无法回避的代价：员工家庭的牺牲
外派出海不仅需要考虑员工本人，更关系到员工背后整个家庭。管理者本人尚可在工作中找到成就感，但随行的家属往往面临事业中断、社交重建、语言障碍等更大挑战。企业需要为员工家属提供必要的海外生活支持与培训。这不仅关乎人性关怀，也直接影响外派人员的稳定性与状态。
最后的结语，韩成钢只留下一句话：
“出海没有那么难，不要高估它的难度，但是一旦要决定出海，把准备做充分。到了以后呢，如果你是这个出海企业的一把手，一定要时常反思自己，尊重员工，尊重当地的文化风俗。”
低头赶路，抬头看景
回望这段旅程，韩成钢觉得“都是低头赶路、一直在填坑的过程”。没有那么多宏大的叙事，有的只是一个接一个具体问题的衡量、解决与跨越。
飞鹤的加拿大故事，是中国企业出海从“走出去”到“走进去”的一个缩影。它告诉我们，真正的全球化，不是在海外复制一个中国的成功，而是在陌生的土地上，用尊重叩开信任之门，用融合赢得生存空间，最终，让自己成为当地社区不可或缺的一部分。
这条路，没有捷径，唯有躬行。
注：文/龚作仁，文章来源：Laborer，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
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FAQ回顾
飞鹤为什么选择在加拿大自建工厂而不是代工？
飞鹤选择自建工厂是因为北美婴儿奶粉工厂普遍老旧，无法满足其品质要求且无多余产能。自建新厂可确保最高标准，同时利用加拿大脱脂奶过剩的资源优势，解决当地农业问题。
飞鹤在加拿大建厂面临哪些主要挑战？
主要挑战包括：当地法规滞后30年导致审批耗时18个月；建厂成本达国内同类型工厂近10倍；员工离职率曾高达61%，需通过文化融合降至20%以下；供应链本土化难度大，备件调货周期长。
飞鹤如何解决加拿大工厂的员工高流失率问题？
飞鹤将培训周期从2周延长至4周，建立带教体系；要求主管每周与员工正式沟通；推动管理层本地化；强调尊重文化，以“怀抱婴儿”的责任理念凝聚团队，使离职率从61%降至20%以下。
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