外企在中国：风波中的美国公司

在跨国公司的董事长们看来，中国有全世界最大的市场，是每一家跨国公司都应该去的地方。

从1979年至2000年，中国累计吸引外资3462亿元，大部分是1992年以后发生的，1992-2000年的累计流入量，占总量的93%。

但所有人仍嫌太慢太少，尤其是身为第一大经济体，拥有最多跨国公司的美国。

柯达的总裁裴学德算过一笔账，很能反映这种梦想的迫切。“只要中国有一半人口每年拍一个36片装胶卷，已经足以将全球影像市场扩大25%。中国每秒多拍摄500张照片，便想当年关于多了一个规模等同于日本和美国的市场。”

用人口乘以某种商品，然后计算出中国市场的规模，再加上乐观或保守的PE增长率，这几乎是所有跨国公司进入中国时的通用算法。

所以当克林顿送出甜蜜赞美，加上《财富》杂志奉上的全球财富论坛邀约。所有人都认为好事成双，机不可失。

包括杰克·韦尔奇在内，三百多位董事长、总裁与首席执行官急匆匆地调整了行程，他们从东中国海进入上海的空中走廊，奔赴梦想中的奶与蜜之地。

等待他们的是一场真正的高规格年会，刚刚落成一个月的上海国际会议中心被选作会址，二百位中国最大型公司和国有企业的领导人列席，年会的主题是“中国，未来五十年”。但重要的是江主席的亲自出席，面对全球最显赫的工商业人士，他的演讲题目是《你们把眼光投向中国，中国欢迎你们》：

“中国企业要学习外国企业的先进经验，走出去在经济全球化的浪潮中经风雨见世面，增强自身竞争力。当然，中国政府将为来华投资的外国企业提供良好的条件，创造更好的环境。”

这是一段巧妙的发言，它传递了合作的意愿，又彰显了自己的目标——绝非卑微的乞援，而是真正的东道。

江的话不出意外地赢得了雷鸣掌声，显然，在座的商业领袖们听进了后半句。于是在第二天上午的大会上，当他们谈起各自的全球战略和投资策略时，看好中国成了共同表态。美国人尤其热切，百事可乐董事长表示“要让每个中国人喝一罐百事可乐”；通用汽车总裁判断“中国将成为世界最大的汽车市场”。《财富》杂志的编辑最后一锤定音：

“欲独霸世界，先逐鹿中国。”

这是一个宾主尽欢的时刻，在9月27日的晚宴结束后，浦江焰火，明照东南。中国摄影家刘香成后来回忆说，那是他一生中看过绽放时间最长的烟花。

在上海三日里，杰克·韦尔奇讲过一段话：“我对中国很陌生，但我相信它会很强大。”

从日后发生的历史来看，在面对中国市场时，跨国巨头表现出的生疏，以及中国展现的强大，都被杰克·韦尔奇言中。

入世的谈判在北京落槌，海外资本从全球涌向中国。当跨国企业进入中国市场之初，似乎全世界都认为它们将凭借技术和管理优势，在这个世界上人口最多的国家赚得盆满钵满，在与中国企业的竞争中获得全胜。

但现实并不支持这种过于乐观的想法，裴学德的“柯达算法”很快被证明为“如果每人给我一块钱”式的乌托邦幻想。前《华尔街日报》记者麦建陆在《十亿消费者》一书中写到：“我看到，众多的西方管理者充满信心，飘飘然地来到中国，结果却被他们的中国竞争对手、中国政府或中国合作伙伴碾倒，要么就是陷入不切实际的预期，急躁和缺乏常识中。”

所有跨国巨头都抱着一门心思——把制造环节搬到中国，靠近全球最大、增长最快的市场，多赚很多钱，再将这些利润投入位于美国的研发部门，不断创新和提升竞争优势，最终获得全球性的竞争力。

这种心思贯穿始终，但把它放在“跨国公司和中国成长”的话语环境中，却需要不断增添新的内容。

灵活的跨国公司很快发现，他们自诩的先进管理经验与商业模式，需要进行本土化的改造，方能在中国市场上取得“1+1＞2”的效果。

这种本土化，不是从中国区总裁从“Peyton”到“庞中华”的改名，不是操着塑料普通话的新加坡高管。不是西装革履、要求飞机往返的美国销售经理，不是从美国工厂运来整个开关柜，只由中国工厂装上最后一块挡板的生产方式。

中国市场大门洞开，但却需要充足的耐心。如果做不到“制造在中国”与“研发在中国”，那么“销售在中国”就会变成哈德逊河上的泡沫。

于是可以看到，那些名牌院校的中国毕业生，逐渐在外企里获得了独立办公室和总监头衔；从夫妻店起步的贸易公司，开始被纳入外企的分销商体系；来自底特律的品控工程师，开始和中国管理者一起寻找本土供应商，那些街道小厂接到了外企订单，尝试性地生产零配件，去实现外企的国产化替代。

一家挂着“精密机械有限公司”牌子的小工厂，接到了电气企业的螺丝订单，但它立刻发现自己身处残酷的奥马哈海滩：国标的废品率是千分之一，工厂只能做到百分之二，而采购者的要求是万分之一。

美国工程师走进了工厂，也把“六西格玛”这样的词汇带了进去。这种国产化替代的尝试费力巨大，供应的螺丝总量只能装满一个饭盒。但随着废品率的下降，中国螺丝便取代美国进口，一饭盒变成了一板车，又变成了一卡车。二十年后，那个小厂拥有了十万分之二的废品率，变成了一家年销售额八十亿的公司。

种下规模化和规范化的种子，收获一批便宜又好用的供应商，跨国公司拥有了稳定本土供应商体系，和整个产品成本的下降。这都帮助公司在市场上增加了竞争力。同时，这种先进的生产体系，也让中国供应商拥有了与国际接轨的生产水平，可以为更多采购者提供配套服务。

中国因此拥有了深圳、东莞、义乌这些世界工厂，有了东部沿海地区发达的制造链。有了全球最大规模的人类迁徙——春运。在承接美国产业转移的同时，中国其实还得到了更多：本地配套低成本的发展，强大的基建能力压低了生产要素价格，本土公司在与外国对手的交锋中，学会如何掌握从精益制造到研究消费者需求。

如同一个并不显眼的、却不可或缺的零部件，那些跨国公司嵌入了庞大的“中国制造”产业链条。在经历了“制造在中国、销售在中国、研发在中国”的三部曲后，跨国公司口念心奉的信条变成了“在中国，为中国”。

北京望京科技园，原本是科技部和北京市政府试图打造的全球顶级电子公司中国基地。摩托罗拉、北电网络、索尼爱立信、三星、朗讯云集于此……在中国市场，它们有的曾经如日中天，最后又在生死线上挣扎，有的由弱渐强，成为了中国经济成长的获益者。

对于那些学会如何在中国做生意的美国公司而言，这个市场给了他们想要的东西。默沙东2021年制药业务收入超过427亿美元，同比增长17%，中国区收入超42亿美元，同比增长60%；礼来中国区收入增速，是全球营业收入增速的三倍；

霍尼韦尔在中国雇佣了13000名员工，在上海制造航空电子设备，在苏州生产加热系统，在南京制造医疗传感器，在天津生产工业控制系统，在武汉制造汽车涡轮增压器。从“鸟巢”的广播系统，到西安兵马俑博物馆的消防安全设备，都出于这家公司之手。这些面向全球市场的产品，共同构成了它2021年343.92亿美元的销售收入。

变化快得令人目眩，谁能想到，在霍尼韦尔建立北京办事处的1980年，它甚至还不知道该把自己的产品卖给谁。

2020年10月，三只巨大的箱子运进了特斯拉的上海临港超级工厂。随后，它们将变成一台长19.5米、高5.3米，重超400吨，相当于5架航天飞机之和的超级机器。

有了这台机器，焊接1000次以上、耗时两小时的传统车架生产流程，只需一次2分钟压铸，同时也为特斯拉的Model Y省下了20%的成本。

在投资中国的道路上，依靠上海工厂翻身的新钱马斯克，要比当年的老钱更豪迈。但这谈不上“长江后浪推前浪”，只不过是后来者对前辈的模仿。在自身飘红业绩、中国持续开放的感召下，美国的跨国巨头们达成了新的共识——更有意愿和信心深耕中国市场。

上海美国商会和普华永道中国在2021年9月做了个调查，在338家受访公司中，78%表示对本公司未来五年的业务展望感到“乐观或略微乐观”，比上年同期高近20个百分点；感到“悲观”的企业占比则下降了8个百分点。

更鲜明的态度，来自于另外一组美国企业的投票——有60%的企业仍然认为，中国是其近期全球投资计划的前三大投资目的地之一；66%的企业计划今年增加在华投资；83%的企业没有将制造或采购转移出中国的打算。

数据只会默默记录事实，却不会说出中美各自的心里话——如果世界最大的市场和最强的科研中心渐行渐远，对双方乃至全世界，都会是巨大的损失。毕竟，中国在基础科研质量、科技成果转化效率等方面，还有很长的路要走。

美国想要在全球再找一个巨大的市场，南美不行，非洲也不行，没有了市场，美国公司持续不断的高额研发支出很难持续，也就难以长久维系技术优势。

在这一点上，企业背后的资本是西方，还是东方，其实不应该是一个过分纠结的问题。

世界上从来没有抽象理论中畅通无阻的市场。市场从建立到完善，其规模和效率都需要逐步提升。完善的市场，从来都是经济发展与政府呵护的结果，而不是前提。

注：文/陈斯文，文章来源：华商韬略，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。