服装产业的质变秘诀

亿邦动力网于2017年3月29日请来了，量品 iOrderShirts 创始人兼董事长 虞黎达，跟大家一起聊聊新鲜事：

随着我国经济发展进入新的阶段，国内消费市场正在迎来消费升级的一股潮流。两年前，为顺应经济形势的变化，国家提出了供给侧改革的发展目标。传统行业如何在新的环境中通过制度创造、模式创新的手段，结合新技术实现供给方式和供给结构的改革，衬衫定制品牌量品iOrderShirts给出了一个全新的答案。

互动环节：

1、 亿邦会员问：量品O2O服务的各个环节是怎么实现的？

虞黎达：目前量品从去年开始运营到现在，我们前端全部是用量体师上门量体这个服务，然后量体师带ipad和手机上门，客户经过测量以后，量体师把数据全部输到系统里边，上传到云端。工厂从云端接收数据，进入我们的数据库，然后生产（卖价图）进行生产。最后工厂里面直接打包完成，快递到客户手中，整个的一个流程基本上是这样，我们是无店铺运营。

以上是量品目前的服务地图，经过一年多的发展，目前在全国已经开展了六十多个城市上门量体落地服务点；这六十个服务城市里面，有些城市是有几个服务小组，例如北京上海，有些是一个服务小组，加起来将近100个服务小组。

这个是量品从去年1月份到目前每个月我们实际购买的件数的一个数据，在这儿也给大家分享一下。量品从去年开始一直到现在，从一个城市开展发展到60个城市，这个销售量也是呈指数级的上升。目前3月份已经接近1.3万件的销售。

2、亿邦会员问：纯手工定制如何保证效率供应？

虞黎达：量品现在不能叫纯手工定制，还是大规模的定制生产的模型，我们所有的变化，客户选择的面料，领型，修型我们都有规定的模板，不是说客户想要什么就能怎么做，每一个变化都是电脑固化生成，在服务过程中，有客户反馈，定制我需要特殊的产品，为什么不能做？因为量品模式叫工业化大规模定制，未来目标是工厂里边一天能够定制一万件衬衫，来自全国各地完全不同的顾客需求。那么在生产过程当中，如果不能够有效的通过信息化管理的方法，把信息流都管理起来，而是通过人对人之间的语言沟通，当然你做一个小的定制店，后面只是一个月做几十件，你怎么做都可以；但如果是大规模的工业化定制的，那必须是只能有限定制，而不能是全开放的一个定制，这个是我们运营下来的一个经验，放弃个别特别个性化的要求，符合百分之九十的客户的要求就可以了，这样的模型才能做到规模化。

我跟大家补充一下我的背景，前20年我一路是在传统的衬衫制造加工业，之前是一直给国际知名品牌做加工专业做出口代加工服务，专业做衬衫，在过去20年以来，出口加工10亿件衬衫，在整个过程当中积累下来非常深的制造业的经验能力。

我现在看到，现在的市场上同样在做定制的有好多品牌，可能有上百个品牌。我自己认为量品跟他们大家一些品牌有什么区别呢？我好像很难看到像我们一样，是一群原来在做制造业背景的人，在做这件事情。做定制，特别是服装行业定制，我很多朋友问我，他说为什么人家做起来好像蛮难的，你们做的好像蛮顺的，我说最基本的原因，我核心的认为，你不管用互联网方式，还是用什么样的方式，它回归的本质还是要制造一个产品。如果你不具备一个制造一件好产品的能力，做一件产品，就是只是会玩营销，那你做做普通品牌，淘宝上卖卖服装还可以的，你找个加工厂，外发一下。但是玩定制，这个可不是淘宝上卖服装，你随便找个加工厂去外发一下就搞定了。这里面有太多的坑和太深的水了，你对这个供应链没有百分之百的把控能力，千万不要去做定制。我们在整个做定制的过程当中，从前面的O2O一直到整套那个IT系统的开发，包括后端的柔性供应链的制造，全部是百分之百在自己家里掌控的。而且是去年从一个月几百件开始，到现在一个月一万多件，整个经历它是一个成长的过程，我们很多东西都是自己摸索出来的。

如果供应链不是掌握在自己手里，你不能够去控制整个的一个供应体系的成长和销售体系的同步增长，做这个定制，肯定会摔很大的跟头。那么我的经验就是说如何能够保证效率供应，它第一个是你必须要具有很强的制造业的基因，如果你不具备这个生产的基因，你不知道怎么去生产一个好的产品，那么这里面就会犯很大的错误。第二个就是你必须要做这个定制，一定要做到前端的O2O，中间的C2M的系统加后端的柔性供应链的制造，三位一体，一定是一个公司、一个品牌，要整个掌控整条供应链。如果这里面你只有自己后端的生产能力，或者你只有前端的服务能力，都做不成这件事情。

3、亿邦会员问：量品是如何在各地复制市场的？品牌和O2O如何无缝对接？

虞黎达：我们现在用的是优步模式，就是整套系统全部是我们自己打造的，我们培训这个城市合伙人和量体师，有一套非常成熟的一个培训的手法。那基本上我们在前端是用特种兵优步模式，就是三三制。形成三人的小组，3-5人的小组，最佳的小组是三人小组，经过培训以后我们在整套一个，他就基于我整套系统的一个运用，就是我们前端的服务人员，他只要做好一件事情就是服务量体销售，其他的事情都不用管，都在我的IT的上操作。从输单开始，按步操作，然后扫码支付。扫码支付完了以后，那剩下的事情，包括订单的跟踪、发货、售后，我们都是品牌后台全部把这些事情承接下来。前端的服务人员，他就非常标准化，他不用为一个货期、质量，还有生产这些事情所困扰，他只要去做好他的服务工作就好了。这样他的效率就很高。

那么品牌和O2O我怎么能够无缝对接呢？这个就是我们自己研发了一套系统，这套系统是我们完全百分之百是自己开发的。从去年2016年4月份上线，每个星期我们都在里面进行一个迭代开发，从支付一直到整个的运营管理，甚至现在的培训、知识体系，各方面全部都是在这套系统里完成的。

这套系统我们后面还在不停地迭代开发，未来其实你只要整个系统体系打顺了，一个点，一个组十各族他能运营成功、运营顺利，后面能变成100个组，1000个组，也一样是运营，里边不会有太大的偏差。作为品牌管理方，我们要做的事情就是每天去不停地优化这里边的流程。同时去培训、监督和指导管理这些前端的销售服务小组。我们整个流程所有的数据，都是可数据化的。包括我们每一个客户的来源，客户与客户的关系，客户的信息，每一个行动轨迹，可以讲量品整个是一个全数据化运营体系，到衣服生产的过程，处于一个什么位置，什么时间出货，客户跟我们量品师互动了几次，全数字化的管理体系，这个数据是很透明的。

    我们的财务系统也是集成在这套系统里面的，人家的财务说我们月底要算出来这个月能挣多少钱，那我只要打开手机，每一秒钟今天线上在这一刻收了多少钱，甚至于财务报表是每一分钟我都可以自动算出来我们企业在这一分钟，利润是多少，亏损多少，流水是什么样的情况。在这种运营的体系下，我们的团队的人就非常少。

除了工厂生产工人是工厂生产体系，跟运营体系是分开的；前端的销售是以代理合作合伙人小组模式运营，当中的整个品牌的运营、管理、市场、培训、IT、质量这个运营团队，全国加起来是9个人，运营效率是非常高的。

我总结一句话，就是说要把量体定制这件事情规模化，形成一个大规模的生产，必须是依靠系统，信息系统。如果只是靠人去管理，你做一个月，做几百件是没有问题的。但是你一旦突破1000件这个数量级，就会发生无数多的一个错误和问题。只有你的IT系统，系统是非常强的，后面你才有可能规模化，这个是我的一个切身的体会和经验。

4、亿邦会员问：能不能讲一下一件衣服的整个生产流程？比较一下定制和成衣加工的成本优劣？

虞黎达：我们的衬衫跟一般是不一样，我们有独门武器。我们是成衣免烫；衬衫免熨烫是一个最大的消费者痛点，我们做的成衣免烫是整个免烫体系里面最高的登记，跟一般的面料免熨烫和CBC的免烫不一样，效果非常好，面料全是最好，目前全世界掌握这个成衣免熨烫的供应商不超过4家，我们是唯一一个可以做定制的成衣免熨烫的供应商。

那在整个的一个运营体系里面，量品整个的定制衣服的流程是这样的，首先建立了一套自己的一个版型库系统，那么目前的系统里边，到目前为止已经累计了接近3万多个版型吧。每一个客户数据进来，我们在版型系统里边进行比照，找到一个以前做过的比较类似的数据版型。那么有版型师，有型师进行再人工干预，进行一个比对和微调。接下来就是我们的一个自动裁剪体系，是数据化进入我们的一个电脑系统出来，它是一个激光裁剪，进行裁剪。裁剪完了以后，该形成裁片。裁片我们用电子芯片的方法，用它管理好，再流入生产车间，工厂里面是一个个小的细胞原组进行缝制，缝制后在进行一个细胞原组成衣熨烫，最后打包出货，用数据系统里面调出来这个客户的邮寄地址，我们跟顺丰合作，工厂在广州中山，门口就是顺丰的快递点，顺丰直接到我们工厂收获，直接快递寄出。

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用顺丰的成本是比较高的。但是我们考虑到客户的一个服务体验，宁可贵一点，用顺丰寄出去，客户收到货的一个速度和满意度会提高，对于我们来讲由于是厂家C2M直接供厂到客户，里边增加一点成本。只要能提高这个客户的体验，我们觉得这个成本花的是值得的。这不是成本这是整个的价值。

5、亿邦会员问： C2M和传统服装的库存管理有什么不同？

虞黎达：C2M最大的优势就是0库存，以前传统的服装最大的痛处，不知道下一季销售什么，提前进行订货会模式，因此产生大量的库存，目前在国内很多男装品牌发消力都其实很低50%，生产两件销售一件就不错了。这里面造成了一个大量的浪费，那么我们C2M是反向供应链，是先接到订单，百分之百收到客户的现金之后，在柔性化的进行一生产，在两周之内，把这个衣服快递给客户，所以整个过程是真正实现零库存这么一个运营模式。在哈佛商学院，在服装行业内，他最经典的案例讲的就是ZARA模式。它是快速反应。就是利用它一个快速反应的供应链，每一季的货品都不要全部百分之百生产。先上市去卖，卖到哪个好，他补哪个货，这个是传统商业理论里边，在服装行业最有效的降低库存的一个方法，叫“QR模式，quick response, 快速反应，但是C2M的模型，它彻底推翻了，本质上推翻了这个库存。我在过程当中，根本就不是先生产再销售，而是先销售再生产。这样就把一个库存问题，就完全彻底的解决了。

量品定价一件衬衫是399、499，我们再给其他品牌做贴牌加工的时候，这些欧美品牌在国内商场里要销售到1000多，为什么量品能把同等价值的衬衫价格拉低到399、499呢，其实里面最主要的一个节约成本的原因是0库存，而且不仅是没有库存，还有极其强大的现金流，是先收了现金然后十五天以后才把这个货品交给客户，下个月在跟销售团队进行分成，然后给工人付工资付面料款，因此账上我们都会有平均四十五天的资金沉淀。

零库存加上非常高的现金流，这个是目前来那个品C2M模型，我觉得跟传统服装相比最有优势的地方，做传统服装品牌最大的痛处就在于一个库存，加上由于库存的周转速度很慢，大量资金积压在里面，最后品牌死掉，都是库存和资金不能有效的管理上面。

6、亿邦会员问：量品未来的发展新方向？女装是否可以上线？

虞黎达：量品未来的发展方向是这样，第一个我们会坚持我们的衬衫品牌，不停地把它去做深、做强。今年下半年，我们会推出免烫的裤子。那么在品类方面，会坚持就是一件衬衫一条裤子。因为仅做这两个项目，我认为它的市场容量在中国是非常巨大的。我判断未来5年，就一件免烫衬衫和免烫裤子，量品我一年的销售量应该是有机会做到500万件这个数量级，就是超过一天一万件这么一个目标。

   女装量品未来是不会做的，这里边的原因在于第一女装的非标性比衬衫要大很多。我不是说女装C2M不能做，可能也有其他的品牌他们会做。我的工作经验，包括自己的公司的一个经验，我们没有做过女装，只是做了男装衬衫和裤子这种基本品类。所以量品未来是不会去碰女装这个领域，也不会去碰西服这个领域。它的主要核心原因，就是女装我不会做，西服我也不会做。量品未来的一个发展方向，就是扎扎实实的把我最擅长的这一件衬衫和一条裤子做到极致，做到那个满足中国的男性消费者的一个个性化需求，提供性价比很高的一个产品。

就这一点，我相信后面我们再做100年，也干不完。所以我是没有精力和时间，再去做什么女装、西服这些东西的。那么我希望量品的模式，可以给其他的品类的专家有所启示，可以欢迎其他品牌或者是商家，你们来做女装，你们来做西服。如果有机会，那我们量品可以分享我们的一个经验和我们的系统，量品甚至我们也可以参与你们的投资吧。但是这个女装和西服这种品类，不是我们的强项，我们就不会去做。

7、亿邦会员问：服饰行业该如何去改革，接下来的行业发展趋势会怎样？

虞黎达：服装行业如何去改革，我认为目前中国的这个服装行业，最大的核心问题，就是零售的效率太低了。比如是我们以国际上的一个知名的品牌，像polo、优衣库、这些欧美品牌来讲，一般它的倍率（行业内大家知道个倍率）就是生产的出厂成本价和零售价之比。国际的品牌，一般中产阶级品牌都是定倍率在3-4倍。而中国的很多品牌，都定到了8-10倍，就是100块钱的出厂价，他要零售价到800，到1000。那么这种高倍率的一个销售，其实品牌商最后也不挣钱。现在国内几乎这两年品牌上的利润都在大幅下跌，为什么他这么高的倍率还赚不到钱呢？这个里面的问题就是他的零售的效率太低了，大量的库存和渠道的成本，把这些品牌给压垮了。那么进入一个恶性循环，价格下不来，消费者就不买单。像现在倍率这么高他还活不下去，价格如果降下来，品牌就立马就死掉，那进入了一个恶性的循环。接下来一个服装行业，他要想回归这个本质，我觉得就是不管你怎么做，就是一句话，你必须要提供性价比足够好的产品，让消费者满意。不管你用什么模式买都可以，消费者现在是已经成熟了，他不会再像十年以前，就看到一个你跑到意大利去做一个意大利的牌子，看一个洋文的牌子，他就出1000多块钱买你一件衬衫，这种事情，土豪的行为，在成熟的消费理念里面是不会有的。

大家都很聪明，消费者是很理性的，他都会用脚投票，去购买具有那个性价比，高性价比的产品。因此服装行业的改革发展的目标，它一定是利用各种手段，来提高这个零售的效率。同时把品质提高，而不是说拼命去压这个服装的成本价，量品的整个过程里面，坚持是高品质、高生产能力。比如说我们的生产，工厂里面我们目前的工人，因为我常在广东广州，大家知道广州是一个高成本的生产地区。旁边的工厂，东莞、中山，大量的工厂都在倒闭。那我们工厂里边给到工人的工资是多少呢？我们目前平均工资是给到8000块钱一个月。我跟厂长说，我说未来两年我的目标，工厂里边最低工人工资不能少于1万块。

那么在前端的销售方面，我们很多现在的量体师，他都是从传统的商场里边做销售店长出身的。那以前在销售店里边，他是一个月比如拿4000块钱，5000块钱，加入了量品，成为量品的量体师和合伙人。我们现在最好的一个小组，这个月在上海的一个四个人的小组，这个月的销售，四个人基本上是完成了12000件衬衫的销售。就这个月的销售额，大概在50万人民币。那么今年整个全年他的一个销售的金额，这个四人小组的话，应该在600万到800万人民币的一个销售额。大家知道传统的品牌，他如果一个店，他能够做到600万到800万的销售，那是一个很大的店。而且这个品牌要很强，这个店里边可能要用到8到12名员工，才能做出这么一个销售的业绩。而我们没有任何店铺，就是4个量体师，需要4个服务人员前端的销售，就能做到一个很大品牌，一个大店的一年的销售额，这个就是最后就体现了我一个零售的效率。

那跟传统的服装品牌来讲，量体师的人均效率，要远远超过这个传统品牌的一个销售效率。因此未来这个我们的一个服装发展的销售趋势，谁能够赢，怎么来做，我认为归根到底还是回到商业的本质，就是效率。

量品之所以我们可以发展这么快，核心还是改变了传统服装的效率，从生产经营环节，没有任何的库存，虽然顺丰快递寄出费用很高，但顺丰只是一次性的从工厂到顾客手里，传统领域，从工厂到大库，到分仓，到专卖店等等，据行业统计一个品牌7次才能到顾客手上，7次的费用是多高？明年我们的团队整个品牌运作管理成本在消费额的2%，传统的品牌大概了解下来大概在20%左右，我的管理成本效率极高。量品的资金利用效率超过传统品牌。这个只是量品的C2M的效率分析，其他品牌都有更新的玩法，但是本质上一定上是整个行业的每一个效率提高，现在中国核心品牌运营，是效率太低（管理、销售、资本运营等）只有改变了这个效率过于低下的问题，才能让整个行业复苏进入另外一个发展渠道。

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8、亿邦会员问：服装产业链如何降低成本，有哪些常见的坑？

9、亿邦会员问：服装产业的规模化与定制化如何实现平衡？

10、亿邦会员问：如何看待融资，创业公司应该对资本保持什么样的态度？

11、亿邦会员问：我做高端手工鞋私人定制，如何打开市场？

12、亿邦会员问：私人订制，如何定价定位？

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