典典养车DCCP李立兵：让后市场没有难开的门店

【亿邦原创】5月22日消息，典典养车DCCP副总经理李立兵在亿邦动力网疯人会上做出题为《汽车后市场的下一个风口究竟在哪打开？》的演讲。他表示，DCCP本身就是让汽车后市场没有难开的门店，典典所有的线下的部分，包括线上的大部分，都是围绕门店来转，如何让门店变的简单，互联网讲究简单、极致。

李立兵：

前面三位大佬分享的非常精彩，我和大搜车的姚总一样原先都是干家电的，在国美、苏宁做了10年，这个行业越来越多做家电行业的人开始进来， “价格杀手”越来越多。

做了十年的直营连锁，发现直营会遇到各种问题，证照问题、本地竞争问题、政府关系问题，每项问题处理不慎，都会带来很大阻力，影响企业发展。

而加盟也不是那么容易，加盟可以迅速把你的门店和品牌拓展到全国。但加盟对门店的控制力弱，加盟商交了加盟费获得了你的品牌和技术后，过了一段时间他觉得自己翅膀硬了，把你甩掉，不跟你进货，不交加盟费，你拿他也没有办法。例如国内某知名汽车服务连锁，有700多家加盟店，如果所有产值放在一起数字是非常惊人的，最起码是10多亿，但实际体现在上市公司报表仅仅1个多亿，加盟除了加盟费收入，其他对门店的控制力是很弱的。

车后服务市场是难做的，因为这个事情难，所以我们要做，2014两个团队（原典典养车团队、原正能量汽车服务连锁团队）几乎一起出发开始做这个事情。一个做线上，一个做线下。

正能量这边从做直营开始，我们知道直营有问题，但我们必须要对这个行业很了解，我们一年时间开了很多直营店，原来设想到的一些问题就都暴露出来了，意料之中，我们用了一年的时间来解决这些问题，有些问题解决了，而有些问题是靠直营本身是没法消化的，需要新的模式。

2015年，正能量这边开始做转型，因为有直营店的背书和直营管理的基础，我们开始做轻资产模式，把门店和门店管理进行拆分，经营权和所有权分离，并组建了一家资产管理（品牌运营）公司和一家实体公司。开始了更加快速发展的路径，而因为行业的难经营给了我们巨大的机会。

与此同时，典典养车线上也具备行业领先优势，600万的会员，近2万家签约网点，充沛的资金，发展迅猛。

一次偶然的机会，说“偶然”其实也是“必然”，基于线上企业对线下落地的需要，和线下企业对线上导流、系统的渴望，也是源于2个团队共同的愿景，2个团队走到了一起，开始了联姻和融合。

融合后，典典DCCP横空出世，DCCP致力于让汽车后市场没有难开的门店，我们所有的线下的团队，包括线上的部分团队都是围绕门店来转，如何让门店变的简单，互联网讲究简单、极致。

我围绕举办方给三个议题做对应的阐述。

议题一：典典在去年的时候做宣传，一次性开了50家店，我们为什么频频开店？

对于典典来讲，门店是典典三大战略的一部分，就是我们的连锁系统，典典从来不避讳把自己的项目和行业交流，包括和任何的合作方，不管友商还是目标客户，都会把所有的战略方向和合作方进行分享，所以今天我也可以把它拿出来。

我们有三大战略：

一是会员系统：如何聚集更多的客户，包括如何把客户有效的复合利用，以及如何满足客户更多服务诉求都是这个系统在推进的。

二是连锁系统：典典的地面管道战略，2016年计划完全由典典运营的直控模式的店1000家，认证店3000家以上，5月31日有100多家店，特别在杭州，杭州已经开业有直控连锁店50多家，认证店近200家。这个是会员系统的落地保障，与会员系统形成O2O闭环。

三是典典+战略：基于会员系统、连锁系统的强大，后面要做“典典+”业务，至于做什么，有无限可能，这是我们在典典真实的内部三大战略。我们在2016年公司管理层会议上也是这三个战略。

对于典典来讲，我们从来没有改变过，这个PPT和上个PPT业务是一样的，就换了一个箭头，因为两者是相辅相成的，未来“典典+”业务会产生很多的盈利支撑，更加强化会员系统和连锁系统，形成生态效应。

“一元洗车“业务大家很关注，我们玩这个为了什么？为了拿到更多的用户，但是到了一定量就不需要做了，我要做下一步动作，因为下一步动作可以让用户数变大，但是不需要再烧钱了。而很多同行把我们的战术看着是战略，最后跟着玩，忽略了战术后的战略，最后玩死了。

连锁系统这块，我们就是让汽车后市场没有难看的门店，怎么做？要对门店进行支撑，怎么支撑？对于典典来讲50家店只是开始，今年1000家是要完成的。因为有一个“滚雪球”效应到本月底，就会到达100家以上，而且同步装修的还有100多家，因为3-4月份，我们签约了300多家，后续会开出来。

50家店是我们在连锁系统行动的开始，今年我们希望1000家店，我们现在所有开的店没有一家是典典自己出资的，典典没有直营店，现在有些所谓的“反典典联盟”，说典典要开店了，其实是没有懂得我们的模式。包括原先正能量的门店也是典典的直控加盟店，资产与典典无关。典典的门店是经营权与所有权分离的门店，所有权是加盟商，经营权是典典，因为我们经营更加专业。我们原先正能量的一群人肩负着对门店经营的职责，我们从自有资产的门店试错各种方式，成功的推向全国，不成功的再改，我们必须保障正确的方式来向前推进，否则第一个损失的是我们自己。因为我们是典典的合伙人，我们愿意去奉献，所以典典没有自己一家的直营店。我和我的同事讲，为什么会出现“反典典联盟”？一是他误解你，而是因为他怕你，其实我不希望他们怕我们，更希望他们加入我们，一起共建后市场秩序。

典典DCCP就是经营权和所有权的分离，谁投资谁收益，我在门店运营上、或者持续盈利能力上比你专业，我做你的管家，帮你提升业绩，提升盈利能力。任何一家汽车后市场的门店在任何一个城市都可能成为典典的合作伙伴。

典典做这些事情投入很大的，几个亿下去了，我也不忌讳把我们后面的模型告诉大家，门店经营核心面临5大问题，解决了这5大问题，企业就具有了很大的价值。

我们作为一个平台和门店是共赢的，4S店也好、有序的管理连锁也好，全中国50万家汽车服务的门店，将近40多万家目前的状态是无序的，要帮助他们解放的。

一、门店账务管理问题，很多老板连每个月门店做多少，赚多少都是糊涂账，如果是职业经理人来管，那就更糟糕了，经营的信任风险就出来了，而典典DCCP是资产管理机构，委派专业人员管理， 值得信赖，统一收银管理的背后是现金流价值。

二、人的问题，门店留不住人，留下的人难管理，人的素质良莠不齐。而人是门店经营和盈利的根本，我们知道成熟的国家，他们每7个里有一个是吃汽车饭的，未来中国可能出现这个情况，但是我相信一点，精英人群永远占一小部分，而优秀的人需要优秀的平台，单个的门店给不了，而平台是可以的，通过平台力量来聚拢人，筛选人，门店业绩获得提升，而平台获得巨大的人才价值。

三、采购成本问题，我们不会在配件供应链上做很重的动作，原来一家门店采购100万，现在1000家门店采购10亿，谁能够满足我们的需求，送货快，谁和我合作，我都愿意的。我们这块是利用未来客户的C端需求，包括门店B端的需求，整合起来以后让供应链公司为我们服务，我们把所有采购规范掉、统一掉，对于供应链公司来讲就是好事情，我帮助你们整合了，如果我们整合1万家，或者3万家、4万家，这个不是变的很容易了？而对应平台来说，供应链肯定是有价值的。

四、客户维护问题，很多合作的伙伴都说我和你合作的原因是什么？是我看重你有客户，你给我导流。确实，这个事情我们在干，但是不仅仅是导流问题，我们想象客户所有的交易在这里出现，所以杭州典典养车连锁门店里有一个特点，我们是拒绝收现金的，我们认为要把这个行业进行一个有效的提升，我们需要推倒支付这面墙，让所有消费的东西在系统里留下痕迹，所以这一块东西我们一直在做，可能做得比较慢一点，但是涉及到系统和数据的事情，我们肯定是亲力亲为的。我们友商也在给我们提供这个数据，不断完善，我做一些常规的、容易的标准化的东西，这些先做起来，所以我们APP包括后台系统还是能够支撑的，杭州60多家门店，系统都能够跑得动。 未来大数据形成，还是有很多的想像空间的。

五、装修设计问题，实际经营过程中大量门店存在一个问题，就是设计不合理，把有效的面积做客户休息区，一个店面积500个平方，300个平方做客户交流，喝咖啡、聊天，我不知道这个怎么赚钱，我们很简单，DCCP就是做汽车服务的，所以整个设计、门店形象也好，如何让客户喜欢，如何让车主放心，如何门店更加高效，如何让员工在门店里浪费时间最少，这都是我们要考虑的。解决这些问题，门店就能获得提升的基础，所以加入典典DCCP以后的门店业务增长量是非常惊人的，很多门店原来五六万，后来到30多万。而对于典典来说，每增加一家门店都有利于品牌的推广和知名度的提升。

对于典典来讲，我们做DCCP已经半年了，而这个模型从正能量时代开始已经一年多了，如果这个事情不成立，杭州的业主、加盟商早就倒戈了，如果我们没有这个能力，你们会愿意和我们合作吗？肯定不愿意。我可以用事实证明我们做的是对的，而且确实有效果。所以解决门店真正的痛点，最终实现我们背后的价值，解决了他们的问题就有我们的价值，实现平台的价值，不断解决问题，提升解决问题的能力，让后市场没有难开的门店，我们是扎扎实实的去做的。

议题二：后市场创业需要躲过哪些“坑”？

我自己创过三次业，2次失败，这次可能踩对了，我觉得典典这个事情应该是可以成的，我们很有信心，而且市场给我们的反馈比较给力。创业躲过哪些“坑”？我没有太多的发言权，但是一些东西是要注意的。

一关于做大和做强；是我们有很好的想法，想创业的时候，都想快速做大，忽略了做强。做大做强是矛盾，又是相辅相成的。互联网创业很多公司想的很大，做的很快，但是死的也很快，风险很大。包括典典之前也吃过这方面的亏，我们在2015年上半年，我们做上门洗车，在杭州买了几百台上门洗车的工具，甚至我们的联合创始人自己骑车上门洗车，去体验，两三个月宣布车子报废，不玩了，没法玩这是试错的成本。所幸，典典团队反映快，掉头快，但是这个事情如果放在一家资金实力不够雄厚的创业公司里，这家公司可能就倒闭了。后市场有太多的“先烈”。

事情想清楚前先往强的做，一旦方向OK，迅速做大。特别在实力不足，后台支撑不够的情况下，尽量降低企业风险。

二是关于价格和价值。传统企业做价差、做价格，包括所有门店老板和我们谈的时候也在说这个问题，和你合作让我赚多少。但是对于典典来讲，我们更多考虑做价值，典典起步的时候没有多少钱，投资人给了种子，APP做出来钱就没了，但是做的事情有价值，所以就会有源源不断的资金过来，帮助我们一步步实现目标，做大企业价值、社会价值。如果企业没有价值，也就不会有人买单了。

三是战术与战略，典典一直在做价值，我们清楚在什么点做什么事情，把点踩对了很重要，但是我们很多同行看不明白，所以一脚踩进去拔不出来，很快就挂掉了，这个就是战术与战略的问题。典典每条线上都有战术，我们战术会不断调整。很多行业内伙伴都说，典典变的太快了，一两个月就有新东西出来，我们快跟不上了，我们回复很简单：典典的战略一直没有改变，改变的是战术，战术调整是为了找到更合适的方法来支撑你。你希望和一家活下来的东西合作还是马上要死掉的公司合作？所以这样就很好理解。战略坚定，战术多变，企业才有强大的生命力。

另外就是创业会面临三个门槛：团队槛、模式槛、资金槛。团队槛：团队很重要，因为所有的事情都是团队来做的，找到好的人加入团队，团队有共同的价值观、使命是成功的关键，很多创业失败源于人的问题，团队的问题。模式槛：伪需求生成伪模式，只有把真正的需求弄清楚，才能生成对应的模式，另外模式是要大量验证后才是有效的。资金槛：有钱的时候一定要想到没钱的时候，资金实力是创业企业抗风险能力的关键，很多创业企业资金链断掉，有钱的时候拼命花，没有想到后面拿不到钱。尤其是扩张的时候，更要注意，因为盘子大了，试错的成本就更大了。在后市场里，有几个亿资金真的不算钱，这个行业太大了。我们判断今年下半年或者明年上半年，后市场没有几十亿真的没有办法玩，包括我们做这个DCCP模式的时候，我们做了测算，如果典典把直控模式发挥出来，未来可以做到1：10的杠杆，就是典典投10个亿，社会资本跟进100亿，那样效果肯定比只有自己投资来得更加有效。这些是自己亲身经历和感受，给大家做个借鉴。

议题三：未来，典典造血会选哪张牌？

这个我真不能回答，因为涉及到比较机密的东西，其实未来大家都会殊途同归，金融，生态类似。

典典是车后平台，DCCP是典典的连锁系统解决方案，平台的基础是会员系统和连锁系统。

在搭建平台上，典典一直在投入。典典投资方向更多在三个方面：一是支撑团队，在人上的投资占很大部分，不管培养人还是挖人，这个我们是不遗余力的，我们想法很简单，今年把典典系统里员工平均工资高于行业平均30%，这个可以提高门槛；二是支撑系统，你们看到了我们的APP系统，典典看起来简单，后台非常复杂，我们公司五楼全部是研发人员，有近160人，他们肩负着典典未来核心竞争力。一百家店以下靠人是可以管理好的，超过一百家必须有强大的系统支撑，而且一定要简单易操作；三是战术试错，试错要花钱，一个年卡花了几千万，后面还不知道花多少钱，但是有新的想法就得试，损失典典承担，对了就全系统普及。

我们的投资将获得什么？当我们拥有强大的会员系统，会员数达到几千万，拥有强大的连锁系统，门店数上万家，这个时候的盈利和造血就水到渠成了。所以典典造血会选择那张牌，我说一切皆有可能。

提问：能不能简单对比一下典典和集群车宝？

李立兵：他们每家都是直营店，不仅做直营店还做贸易平台，还做前端客户导流，甚至还做数据，他们是四维的，实力很强，在广州所有的同行都视他为洪水猛兽，所有行业的人都不愿意和他们玩，但是都拿他没有办法。他是典典值得关注和尊敬的线下对手。

典典是平台，不单单是连锁，本身差异还是很大的。

提问：你们这块我一直关注，我最早关注40多个养车、用车的APP，去年做后市场这块的很多都做其他了，包括4月6日，朋友圈公布北京蛮大的博湃养车，你们怎么看两家不同之处？

李立兵：它是“行业先驱”，也是“先烈”，我们觉得这块不太适合我们，他们不能解决车主所有问题，上门率也偏低，我们觉得这块东西不是我们考虑的。不排除未来我们不会做这一块，作为救援系统，完善我们整个服务系统。他也给了我们一个警示，他们很快、很重，最后死于资金没有了，所以资金槛这块要关注，所以公司里核心人员一直在强调危机意识，对于典典来讲，我们不融资基本上一年没有问题，但是造血是我们考虑的问题，在资金储备方面我们也要打有准备的仗，后市场以后会更艰苦。

李立兵：典典作为平台还是蛮开放的，比如说我们在车贷领域和多家公司在讨论合作的事情，如何把我们逐渐增加的会员用户包括终端门店，可以用起来，实现在这方面的价值。

甚至我们在设想下一步，我们要去为连锁系统争取主机厂授权。

在地产领域，我们和颐高地产达成了合作，我们在商业地产的一楼切入汽车服务环节，变成商业地产的支柱的一部分，我们在做这方面尝试，包括我们第一个项目在嘉兴已经落地了，下个月就会开业，我们期待产生我们设计初的各项互动业务的产生，对于很多领域，我们会做尝试，为行业带来更多经验的分享。

李立兵介绍称，典典养车DCCP分为三大战略：

一是互联系统。基于线上的，如何聚集更多的客户，包括如何把客户有效的复合利用。

二是连锁系统。计划今年完全由典典运营的直控模式的店1000家，5月31日有100多家店，杭州已经开业有50多家。

三是认证店，对现有门店，不改变门头，只对门店部分业务进行切入，给这些门店在这些业务上提供一些帮助，我们计划今年3000家-4000家。

李立兵，花名：非攻，典典养车DCCP副总经理，原正能量控股执行总裁、正能量品牌联合创始人（2014-2015）；汽车后市场创业者；曾经服务苏宁国美等大型家电连锁十年。