揭秘居然在线用人之道：宁偏紧不偏松

亿邦动力网：把您刚才的逻辑印证到居然在线的发展上，以现在的组织架构（独立的子公司）有哪样的优势？

居然在线汪小康：居然之家的董事会看待这个问题相当透彻，第一步是成立独立公司，第二步是招专业的人。

但很多传统企业不是这样做的。有些公司也会做电商独立公司，但是基本上是有形式，没有实质，还受到很多制约。

居然在线是直接向集团的汪总裁（汪林鹏）汇报，其他的任何人或者部门对居然在线没有任何干预，只有支持。相反，如果作为一个部门的话，独立性就会很差。

另一方面，居然之家的文化特别好，人事关系非常简单，没有类似国有企业的各种顾忌。所以，在董事会把战略和资源给到位之后，对我们没有太多的干涉，我们的团队按照我们的方法在做。这也是为什么居然在线能准时上线，需求定好就不去修改，我也克制自己去动它。

再有，在资源上的支持，比如我们做线上线下一体化，各个店没有抵制的情况出现，也都全力支持。这一块是由居然在线直接去和商家沟通的。

电商是“一把手”工程，“一把手”在企业内有权威性，一把手受重视，别的人都能感受到，也就自然会支持。

亿邦动力网：居然在线的电商团队在组建上会遇到过哪些问题？

居然在线汪小康：团队方面我们也经历了一些波折，因为我本人以前做O2O项目的时候走过许多弯路，也花过了许多冤枉钱，包括我在传统企业十足的经验，给了我两个关于传统行业和互联网行业的双向感受。

我在爱蜂巢（天猫家居O2O项目）做了18个月，最高峰的时候规模人数达到500多人。我们把天猫的团队并到一起来统一管理、战斗。这个经历，包括所尝试的体验，对我们这个项目帮助巨大。

我对居然在线的人才规模和结构上是非常谨慎的。我们计划人员的编制是在120到140个人左右，在上线前人员的编制是控制在61个人，实际上只招了40个人。

亿邦动力网：对节奏把握是否太过谨慎？

居然在线汪小康：第一，我们技术的平台建设、网站设计都是外包的，因为我们怕有结构调整，我们以外包的方式不带来人员的不断变动，保持了结构的稳定；第二，宁可偏紧不偏松，我希望团队的架构是被撑大的，确实是人数不够的时候再加人，实际上是一种有意识的控制；第三，想吸纳比较好的人才很难。比如懂点家具行业，又懂点电子商务的，还有又能适应居然文化的，有平台经验的，四者放在一起很难，符合条件的人才就不多了。

亿邦动力网：跨界人才的确是很多传统企业做电商的心病，特别是O2O模式，对人才的要求和之前纯电商时代完全不同。

居然在线汪小康：第一，纯电子商务人才泡沫比较多，不适合我们，我所提供的薪酬结构也满足不了他们。

上线过后，我们希望我们的薪酬结构有大的跨步。在薪酬这方面保持对人才的吸引力。

之前，居然在线的知名度不够，之后通过我们宣传，居然之家的知名度变大，对人才的吸引也就会慢慢加强。

亿邦动力网：如何对O2O项目的团队进行考核呢？

居然在线汪小康：在建设期（上线之前），我们的团队构成主要考虑的是有效。比如平台建设，我们的一个主管是技术出身的，原来在传统企业和电商企业都做过，在家具行业也浸泡多年，还担任过百盛电商的总监。我觉得这个选择非常好。因为在建设期主要一个是商务，另一个是技术，我们两个搭档效果是很好的。商家方面，我们从居然之家调人过来，利用他对商家的熟悉来做好沟通。财务是集团外派的人，集团统一管理。目前这个结构可以满足需求。

下一步，我们需要加大平台营销人员，比如SEM、SEO人员、平台运营精英。

最后加强产品的力量。会在运营增加做内容方面的人，因为SEO很关键的一部分是靠内容。

综上所述，上线过后我们要做的两点，一是深度结构进一步的市场化，第二个是人员结构重点突出。

亿邦动力网：如果要定一个比例，外部引进的人才和集团内部培养的人才应该各占多少？

居然在线汪小康：我希望是内部占2/3，外聘人员占1/3。我们这个一体化的方式，内部运营人员很关键；技术人员基本上都要外聘。

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