拉来山姆中国前总裁操盘 麦德龙能否复制山姆的成功？
作者：述微 文章来源：联商网
2026-05-01 07:39
作者：述微 文章来源：联商网
2026-05-01 07:39
邦小白快读
4月27日，麦德龙中国正式官宣一则重磅人事变动，引发各界关注。山姆中国前总裁文安德（Andrew Miles）出任麦德龙商业集团执行主席，全面主导战略变革与长期价值建设。许少川担任CEO，蔡天乐出任顾问。
文安德作为国内付费会员制零售领域的标杆人物，曾在山姆中国深耕12年，创下多项亮眼业绩，后于2025年1月31日退休。他的复出，让行业对于麦德龙中国的发展，充满了好奇和期待。
麦德龙中国被物美收购后虽经过多轮调整，也取得了一定的成绩，但在会员制赛道仍与山姆、Costco有差距。文安德的到来，能否改写困局、助力麦德龙再现当年辉煌？在笔者看来，文安德的赴任，将是物美破局的关键一步。
01 山姆中国的“英国老爷子”
文安德是拥有超过20年全球从业经验的零售老将，被山姆中国员工亲切称为“英国老爷子”，其职业生涯的辉煌时刻，就是在山姆中国的12年耕耘。
2012年，文安德正式加入沃尔玛中国，出任山姆会员店首席营运官。彼时山姆中国刚进入中国16年，仅开出8家门店，会员制模式的市场接受度极低。
那时的中国零售市场，传统超市卖场仍是主流，会员制仓储店尚属起步阶段，零售从业者对“付费会员”模式大多持观望态度，消费者也对先付费才能入店的模式接受度很低，这使得山姆的发展陷入瓶颈。
2017年，文安德晋升为山姆会员店总裁，2020年进一步兼任沃尔玛中国副首席执行官，全面执掌山姆中国的战略与日常运营，开启高速发展期。
在他任职期间，山姆中国门店数量实现跨越式增长，从2012年的8家激增近7倍，截至2025年1月底，门店数量达到53家，覆盖多个核心城市。
门店扩张的同时，文安德着力搭建高质量会员体系。2016年，他力主将会员费从150元/年上调至260元/年，同时推出680元/年的卓越会员。
这一举措在当时引发行业争议，不少人质疑“涨价会流失会员”，但文安德坚持通过价格筛选，精准锁定高净值中产家庭，彰显其前瞻性。
事实证明了这一决策的正确性：截至2024年，山姆中国会员数达到860万，年会员费收入超过22亿元，全渠道销售额突破1005亿元。
其中，山姆中国线上销售占比高达48%，远超行业平均水平，这与文安德推动的全渠道布局密不可分，也成为其核心业绩亮点之一。
文安德为山姆中国所构建的核心竞争力，主要体现在两个方向上：
其一，在供应链端，其推行“全球直采+本土深耕”策略，一方面直连澳洲牧场等源头产地以压缩成本，另一方面联合逾百家本土企业开发自有商品，在控本的同时兼顾鲜度与本土化适配。
其二，在组织端，文安德搭建了数据驱动的运营体系，以销量、复购率等核心指标持续优化商品结构，将SKU维持在约4000个，以“少而精”实现高效运营。这些举措，让山姆构建起强大的商品壁垒，逐渐成为中产品质消费的代名词，也让文安德成为零售行业公认的“会员制专家”。
沃尔玛中国前CEO陈耀昌曾说过一句话：“在中国做零售，最难的不是把东西卖出去，而是把不该卖的东西请出门。”文安德在山姆的实践证明，当SKU精简到极致时，坪效反而会跃升到新高点。这正是会员制零售区别于传统大卖场的本质逻辑。
另外，麦德龙中国在任命公告中特别提到，文安德在履职前，已在麦德龙中国担任了三个月顾问。在这三个月期间文安德已逐步将其倡导的“Less is More”（少即是多）理念付诸实践，强调聚焦和简化的工作方式，并坚持在做任何决策时高度以客户为中心。
据一位接近麦德龙人士对媒体透露：“文安德的到来并非让麦德龙变成‘另一个山姆’，而是希望结合麦德龙自身的德系现购自运基因与B端客户基础，成为更好的麦德龙。”
02 麦德龙中国27年的起起伏伏
麦德龙集团创立于1964年，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发集团，主要服务酒店、餐厅等餐饮类客户及中小独立零售商。
1996年，麦德龙旗下的现购自运公司与上海锦江集团合作，在上海普陀区开出中国第一家大型仓储式会员制连锁商场，成为最早进入中国的外资会员店品牌之一。
进入中国市场后，麦德龙以B端业务为核心，服务于大中型餐饮、五星级酒店、企事业单位等，凭借严苛的质量管控，迅速在国内站稳脚跟。
2008年，麦德龙将业务扩展至C端，开启“B+C”双轨发展模式，逐步布局会员制零售，足迹遍布中国60多个城市，拥有100多家门店和履约中心。
但随着国内电商的迅速崛起，山姆、Costco等竞争对手加速布局国内市场，麦德龙中国的竞争力逐渐下滑，发展陷入瓶颈，最终选择寻求战略重组。
2019年10月11日，麦德龙集团、物美集团和多点Dmall联合宣布，物美就收购麦德龙中国控股权与麦德龙集团签订最终协议，物美集团在双方设立的合资公司中持有80%股份，麦德龙集团继续持有20%股份。合资公司总部继续设于上海市普陀区，麦德龙中国品牌保持独立运营。
这笔交易价格约合149亿元人民币，堪比当时两个家乐福中国的体量。次年4月，物美收购麦德龙中国80%股权正式交割完成。物美集团创始人张文中曾表示，收购麦德龙中国并非因为其经营不善，而是一种战略调整，物美幸运地从众多买家中中标。
张文中坦言，物美收购麦德龙有三大原因：学习欧洲企业严格的质量把控标准、扩大零售企业规模、借助数字化实现转型升级。
收购后，物美对麦德龙中国进行了多轮调整：
首先，保留其德系品质基因，延续严苛的质量管控体系，保障商品品质。
其次，物美将自身数字化能力赋能麦德龙，依托多点Dmall的技术支持，推动麦德龙实现线上线下一体化、到家到店一体化运营。
同时，麦德龙中国持续推进门店升级，打造新质会员店，同时对部分城市门店进行局部品类升级，聚焦商品变革、营销模式与服务升级。
2024年，麦德龙中国将零售与供应链业务进行拆分，并更名为“麦德龙供应链”。
2024年12月30日，麦德龙供应链有限公司向港交所递交上市申请书，瑞银集团和招商证券国际为联席保荐人。招股书称，该公司是中国第二大食品快消供应链解决方案服务商，市场份额为0.2%。
据招股书，麦德龙供应链在过去三年中业绩保持稳健态势。在2021年、2022年和2023年，麦德龙供应链公司的营收分别为278.2亿元、271.02亿元和248.58亿元；经调整净利润分别为1.08亿元、4.12亿元和4.3亿元，经调整净利润率从0.4%提升至1.7%；毛利率分别为9.1%、9.7%和10.7%。
在客户和供应商方面，来源于五大客户的营收在2021年、2022年和2023年分别为177.24亿元、175.3亿元和159.04亿元，分别占同年总营收的63.7%、64.7%和64.0%。五大供应商的采购额在2021年、2022年和2023年分别为33.14亿元、29.59亿元和28.56亿元，分别占同年总采购额的12.6%、11.1%及12.3%。
在股权结构方面，麦德龙供应链最大的股东为物美集团创始人张文中，通过其控制的若干中间实体，他在麦德龙供应链的已发行股本中拥有约73.31%的权益。
分具体业务来看，2023年麦德龙供应链公司食品服务及配送解决方案、福利礼品解决方案、零售商配送解决方案、商品批发营收分别为35.2亿元、34.98亿元、149.32亿元和19.37亿元，分别占总营收的14.2%、14.1%、60.1%和7.8%。
截至2025年底，麦德龙拥有约2000万家庭会员，但付费会员仅约300万，付费转化率偏低，会员黏性亟待提升。
笔者认为，麦德龙中国目前面临的主要问题是：有会员，但付费比例低；有品牌力，但影响力低；有自有品牌商品，但缺乏爆款。
山姆老将文安德的加入，是否可以让麦德龙中国再现当年辉煌，让业界甚是期待。
03 麦德龙中国的未来变革
物美力邀文安德出山，绝非一时兴起，而是基于自身战略需求与麦德龙发展困境，文安德的核心能力，恰好契合物美与麦德龙的迫切需求。
首先，文安德拥有成熟的会员制运营经验，这正是麦德龙中国的短板。山姆12年的深耕，让他精通会员分层、会员权益设计与会员粘性提升。麦德龙目前拥有2000万消费家庭用户，但会员体系松散，未能有效锁定高净值客户，文安德的到来，可快速优化会员体系，提升会员价值。
其次，文安德在供应链与商品力打造上的经验，能补齐麦德龙的短板。他推行的“全球直采+本土深耕”模式，可助力麦德龙进一步丰富商品矩阵。麦德龙虽有自有品牌基础，但缺乏爆款商品，文安德拥有打造山姆瑞士卷等爆款的经验，可帮助麦德龙打造差异化商品，构建商品壁垒。
再者，文安德的行业影响力与资源，能为麦德龙带来更多助力。作为会员制零售标杆人物，他的加入，能提升麦德龙的品牌影响力与行业认可度。
从物美自身战略来看，其一直致力于扩张零售版图，旗下拥有物美、美廉美、百安居等多个品牌，近期又高调接手了永旺退出华北市场后的物业。体现出其在国内零售市场的发展决心。
物美集团年销售规模逾1000亿元，拥有超过1800家多业态门店，但在高端会员制赛道，仍需借助专业人才实现突破，文安德正是最佳人选。
此外，文安德在全渠道运营上的经验，与物美“全面数字化、线上线下一体化”的战略高度契合，可助力麦德龙进一步提升全渠道运营效率。
笔者预判，文安德赴任后，麦德龙中国未来将迎来三大变革。
其一，会员体系将全面升级，大概率会优化会员层级，提升会员费价值。参考山姆的经验，麦德龙可能会调整会员费标准，推出不同层级的会员权益，精准锁定高净值中产家庭，提升会员费收入。
其二，商品力将成为核心发力点，麦德龙会进一步深化“全球直采+本土深耕”模式，加大自有品牌研发力度，打造更多爆款商品。麦德龙中国副总裁兼营运总监周扬曾表示，麦德龙未来将聚焦单品效率，打造亿元级、5000万级、3000万级大单品矩阵，文安德的加入将加速这一布局。
其三，全渠道布局将进一步深化，依托物美与多点Dmall的数字化能力，结合文安德在山姆的全渠道运营经验，提升线上线下协同效率。文安德可能会推动麦德龙优化线上销售模式以及配送体系，提升配送效率，同时丰富线上专属商品，进一步提升线上销售占比。
此外，麦德龙的门店布局也可能迎来调整，大概率会聚焦核心城市，优化门店选址与业态，提升单店盈利能力，缩小与山姆、Costco的差距。
值得注意的是，文安德的变革大概率不会脱离麦德龙中国的核心优势，其德系品质基因与B端业务优势将被保留，实现“优势延续+短板补齐”。
写在最后
零售行业的竞争，从来都是长期主义的较量。物美选择文安德，本质上是看好会员制零售的前景，让麦德龙中国重现当年风采。
文安德能否再次讲出一个精彩的中国零售故事，让麦德龙中国接近甚至超过山姆式的辉煌？答案暂不可知。
但有一点是确定的：中国零售正从“跑马圈地”的数量竞争时代，跨入“精耕细作”的质量博弈时代。正如文安德自己所坚持的理念那样——“Less is More”是这个新时代的必修课。
真正的零售核心竞争力从来不是门店数量规模、品类广度或简单的价格战，而是能否用有限的商品满足无限的需求，用卓越的服务塑造用户的长期信任。
注：文/述微，文章来源：联商网(公众号ID：linkshop2012)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
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FAQ回顾
文安德在执掌山姆中国期间取得了哪些关键业绩？
文安德在2012至2025年执掌山姆中国期间，门店从8家增至53家，会员数达860万，年费收入超22亿元，全渠道销售额突破1005亿元，线上销售占比高达48%。
麦德龙中国目前面临的主要挑战是什么？
麦德龙中国面临付费会员转化率低的问题，拥有约2000万家庭会员但付费会员仅约300万。同时，品牌影响力不足，自有品牌商品缺乏爆款。
文安德加入后，麦德龙中国可能进行哪些变革？
预计将升级会员体系、优化会员费；深化“全球直采+本土深耕”供应链模式以打造爆款商品；并依托数字化能力深化全渠道布局，提升线上销售占比。
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