张文中请来前山姆总裁重塑麦德龙
作者：嬴潇 文章来源：零售商业财经
2026-02-03 08:30
作者：嬴潇 文章来源：零售商业财经
2026-02-03 08:30
邦小白快读
2026年2月，刚刚退休一年的沃尔玛前中国副首席执行官、山姆会员商店总裁文安德（Andrew Miles）正式出任麦德龙中国顾问。
在中国零售业风高浪急的大变局时代，我们不能将其视作一次简单的“老将出山”。这背后深意，其实是物美集团掌舵下的麦德龙中国，正以前所未有的开放姿态与务实行动，开启一场名为“成为山姆”的极限学习。
拜师山姆
学习会员店“炼金术”
文安德的到来，很直观地释放了麦德龙的战略意图。
在沃尔玛中国的13年，尤其是执掌山姆的岁月里，文安德堪称中国付费会员制仓储店的“关键先生”。
在他的任期内，山姆中国门店从8家猛增至超过50家，将会员费从150元/年成功提升至260元/年，并最终在2024年创造了约1000亿元的销售额，拥有860万会员，仅会员费收入就超过22亿元。这既是文安德个人价值的黄金履历，也足以说明会员店模式在中国从“水土不服”已然跨越到“大放异彩”。
对于麦德龙而言，其在中国市场近三十年的历程，本身就是一个从B2B专业服务商向B2C会员店艰难转身的历程。
自1996年以“现购自运”模式进入中国，服务企业客户，到2021年在北京、成都开设首批面向新中产家庭的PLUS会员店，麦德龙的转型决心已昭然若揭。
然而，转型之路道阻且长。
如何精准选品，将SKU从过去的近万种精简至5000-6000个？如何打造让会员心甘情愿续费的差异化商品力与体验感？如何平衡B端基因与C端运营的思维冲突？这些都是麦德龙PLUS会员店亟待解答的考题。
此时，请来文安德，无异于直接将“考官”请来当“家教”。
麦德龙要学习的，远不止是山姆的选品逻辑或门店布局，更是其背后一整套关于会员价值深度挖掘、供应链极致效率、自有品牌战略驱动的“炼金术”。
文安德在山姆的成功，核心在于他深刻理解了中国中产家庭对于“品质”与“价值”的复合需求，并通过严控SKU、力推自有品牌Member’s Mark、打造爆款商品等方式，构建了强大的会员粘性。
这正是决心聚焦新中产家庭的麦德龙PLUS会员店所急需的“内功心法”。物美集团与麦德龙中国管理层此举，展现的是一种“找对老师，对标学习”的极高战略清醒。
物美的“自我革命”
文安德的加入，是物美集团为麦德龙注入的“外部催化剂”，而在此之前，以许少川董事长为核心的物美系管理层，早已在麦德龙内部推动了一场深刻的“自我革命”。而这场革命的核心，是物美集团作为控股股东，不断求新求变的经营哲学的体现。
2019年，物美科技集团完成对麦德龙中国80%股权的收购，这桩震惊业界的并购，从一开始就注定不是简单的资本运作，而是深度本土化改造的开始。
收购完成后，物美迅速推动麦德龙与旗下数字零售服务商多点Dmall的协同，加速其数字化转型，上线会员体系与智能设备。在2020-2021年疫情期间，这套数字供应链体系发挥了关键作用，有效保障了民生供应，也验证了线上线下融合的价值。
更大的变革在于商业模式的重构。在物美的支持下，麦德龙中国果断打破了延续二十多年的纯B2B定位，坚定推行“B2B与B2C两条腿走路”的战略（这一思路在何哲伟时代已有萌芽，但在物美时代被全面强化和加速）。
2021年PLUS会员店的推出，不仅意味着客群的转变，更意味着从商品结构、门店体验、服务标准到盈利模式的全方位重塑。在蔡天乐（第二任期）与许少川的共同管理下，麦德龙深化数字化运营，强化进口商品与自有品牌开发，目前自有品牌销售占比已达到33%，这也标志着麦德龙正在从渠道商向品牌商、制造零售商演进。
由此可见，物美学习山姆，不仅是学其形，更是要掌握其通过强大自有品牌控制成本、提升利润、打造独特性的神髓。
跨界取经
一边学山姆，一边悟胖东来
当然，物美集团的视野并未局限于对山姆的单一维度模仿。在中国零售业这片充满活力的试验田中，另一个标杆“胖东来”，以其极致的客户服务、员工幸福感和本土化运营，成为了实体零售的精神灯塔。基于中国零售业当下的发展态势，任何一家有志于深耕线下、服务社区的企业，都很难不受到胖东来模式带来的思想冲击。
麦德龙接下来的经营理念其实很好理解：在商品力、供应链和会员模式上，以山姆为“硬实力”老师，系统学习其规模效率与选品逻辑；而在门店运营、顾客关系、员工激励与社区连接等“软实力”层面，以胖东来为“心法”参照，汲取其以人为本的商业哲学。
无疑，这是一种极为务实且高级的打法。一边是国际巨头成熟的系统方法论，一边是中国本土生长出的温情商业范本。学习山姆，是为了解决“货”的问题，打造极致的性价比和商品吸引力；感悟胖东来，是为了解决“人”与“场”的问题，营造有温度、有黏性的消费场景和员工文化。
麦德龙若能在山姆的“效率之术”基础上，融入更多胖东来式的“人文之道”，其转型的故事将更具想象空间。
百年德企的“中国第二春”
从杜哲思时代的市场开拓，到何哲伟时代开启B2C转型，再到物美入主后的全面数字化与会员店变革，麦德龙在中国的历程，是一部外资零售巨头的本土化进化史。
如今，站在“成为中国山姆”这一明确目标前，麦德龙的路径已然清晰：对内，依托物美的本土资源与数字能力，坚定推进PLUS会员店战略，持续做高自有品牌占比，深化供应链；对外，以文安德的加入打开向山姆直接学习的大门，同时以开放心态吸纳包括胖东来模式在内的本土智慧。
“不固守传统优势，不畏惧向竞争对手拜师，更不拘泥于单一模式，而是以拿来主义的智慧和融合创新的勇气，试图走出一条属于麦德龙自己的、兼具国际视野与本土温度的会员店之路。”在业内人士看来，优秀人才的引入，是物美集团在零售大变局中“不断创新求变”企业精神的外化。
文安德的顾问生涯刚刚开始，麦德龙的“山姆梦”也仍在路上。
当百年德企放下身段，以学生的姿态在中国市场重新出发时，其谋求“第二春”的故事，才真正拥有了扎实而向上的开端。
以下是麦德龙官方通告全文
致麦德龙同学：
我们很高兴地宣布，文安德（Andrew Miles）先生自2026年2月起担任麦德龙顾问。
麦德龙自1996年开始深耕中国市场，始终坚持以食品安全与用户价值为核心。2020年以来，随着用户需求变化，麦德龙持续推进商品升级，会员服务体验提升，线上布局及全渠道拓展，已取得扎实进展。
Andrew作为零售老兵，始终高度专注提升零售效率与顾客价值，取得了巨大成就。我们期待Andrew的加入，必将以他的智慧、能力、经验推动麦德龙，持续提升商品竞争力和长期用户价值，共同为消费者带来更优质、更信赖的品质选择。
为了更加美好的明天，麦德龙同学们加油！
文安德（Andrew Miles）多年效力于沃尔玛旗下山姆会员店，曾担任山姆中国区商品管理与供应链效率提升方面的核心管理职务。他在任期间，深度参与并推动了山姆在高品质商品差异化策略、全球供应链本土化优化以及会员制精细化运营体系的建设，其工作对提升门店运营效率与增强会员黏性起到了关键作用。
注：文/嬴潇，文章来源：零售商业财经(公众号ID：RetailFinace)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
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FAQ回顾
文安德在山姆会员店取得了哪些成就？
文安德在任期间，山姆中国门店从8家增至超50家，会员费从150元/年提至260元/年，2024年销售额达约1000亿元，拥有860万会员，会员费收入超22亿元。
物美集团收购麦德龙后进行了哪些变革？
物美2019年收购麦德龙中国80%股权后，推动其数字化转型，上线会员体系，并转向B2B与B2C双轨战略，2021年推出PLUS会员店，自有品牌销售占比已达33%。
麦德龙如何结合山姆和胖东来的模式？
麦德龙以山姆为硬实力老师学习商品力与供应链效率，以胖东来为软实力参照学习客户服务与社区连接，旨在融合国际效率与本土人文之道。
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