宝洁新设品牌增长部 让品牌团队直接对增长负责

宝洁中国已启动组织架构新调整，新设“品牌增长部（One Brand Function）”。

根据宝洁招聘公众号发布的信息及多方业内确认，该部门将原本分散在不同体系中的品牌管理与市场洞察职能整合在一起，成为直接对增长负责的核心职能。

早在9月1日，“品牌增长部”就首次出现在了宝洁中国2026届秋季校园招聘中，被列入六大招聘部门之一。

紧接着9月5日，在宝洁招聘公众号发布的《来宝洁，成为下一个品牌主理人！》一文中，该部门被定义为“宝洁品牌人才升级计划的重要组成部分”，旨在培养具备全方位多维度品牌能力的未来品牌与生意领导者。

接近宝洁招聘工作的相关人士透露，CMK（消费者与市场认知中心）与BRM（品牌运营管理）均已划入品牌增长部。虽然这一调整尚未出现在宝洁10月24日公布的最新全球财报与业绩会议中，但其方向与高管提出的“让品牌团队直接对增长负责”“打造可负责的组织”等表述高度一致。

比如，明确提出将通过为期两年的“投资组合与生产力计划（Portfolio and Productivity Plan）”，打造一个“更敏捷、授权、可负责”的组织。宝洁CFO强调，重组的根本目标，是让品牌团队“直接对增长负责，从战略到执行端到端管理品牌”。

这也是宝洁首次在战略文件中，将“Responsibility（可负责）”与“Superiority（卓越性）”“Productivity（生产力）”“Constructive Disruption（建设性颠覆）”并列为核心支柱。

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组织调整落地，“责任制”成为核心

财报明确，宝洁新的“投资组合与生产力计划”将聚焦投资组合优化、供应链升级与组织精简三大方向。

投资组合方面，宝洁进行了结构调整：

首先，宣布在部分市场退出低利润或非核心品类：

在印度和菲律宾停止销售洗衣皂；

在部分企业市场退出低端口腔护理产品；

将玉兰油聚焦于欧洲高利润市场；

其次，精简博朗产品线，并将巴基斯坦业务调整为进口分销模式。

同时推进供应链3.0计划，预计在全球范围内节省高达15亿美元销售成本，并提升供应链敏捷度与可靠性。管理层表示，这些节省将被“再投资于创新与品牌传播”，以保持长期增长动能。

在人力结构与组织精简上，宝洁将以更小、更具决策权的团队取代传统职能划分。高管明确回应称正在“减少、消除或自动化内部流程，让团队专注于整合计划与消费者服务，而非内部事务”。

从财务表现来看，落地已有所成效：

第一季度生产力提升带来230个基点（bps）的利润率改善，核心营业利润率达26.7%，核心每股收益（EPS）增长3%。

自由现金流生产率达102%，显示改革并未削弱短期盈利能力。

同时向股东返还38亿美元现金，其中包括25.5亿美元股息和12.5亿美元回购。

区域表现亦支撑这一逻辑。大中华区有机销售额增长5%，其中SK-II与帮宝适实现两位数增长。高管在业绩会上补充，这得益于“中国团队在创新与渠道执行上的决策效率提升”，通过"优化分销商网络"和"数字化赋能"实现了业务模型革新，体现了组织调整后对本地市场更快的响应能力。这种“责任下沉到品牌团队”的方向，与宝洁中国设立品牌增长部的逻辑一致。

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品牌团队端到端负责，增长逻辑重构

正如前文所述，重组的根本目标，是让品牌团队“直接对增长负责。新设品牌增长部，也是为了进一步从组织上实现品牌管理、市场研究、业务增长的一体化，形成更完整的增长闭环。

根据高管在业绩会议上的总结及答复，在数字化方面，宝洁正利用自动化与数据分析工具，减少重复流程，让团队具备实时响应能力。

第一季度数据显示，以货币中性计算，核心营业利润率上升40个基点。现金流表现同样稳健，经营现金流达54.08亿美元，资本开支约12亿美元，自由现金流为48.96亿美元。

管理层强调，责任下沉的关键在于品牌团队与市场结果的直接绑定。CFO强调：“我们必须让组织对增长负责，让每个品牌团队承担可衡量的业务结果。”

整体来看，宝洁此次改革释放出的信号已经超出自身。

“让品牌团队直接对增长负责”的组织逻辑，意味着增长被制度化、结构化地嵌入企业体系之中。这不仅是对内部职责的重组，更是快消行业在增量放缓背景下的一种方向性调整——从品牌传播转向品牌经营，从市场职能到增长职能。

在中国市场设立“品牌增长部”，则是这一趋势的具象落地。通过整合CMK与BRM，宝洁正在构建一个以数据驱动、以消费者为核心的增长中枢。

对于整个快消行业而言，这代表着一个更深层的共识正在形成：增长不再仅靠投放与促销，而要靠组织能力和用户理解力的协同。

对此，你怎么看？

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注：文/见实，文章来源：见实(公众号ID：jianshishijie)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。