名创优品副总裁兼首席营销官刘晓彬：IP特色打造全球化超级品牌

在5月23日举办的“Link the World· 2024品牌全球化营销增长峰会”上，名创优品集团副总裁兼首席营销官刘晓彬发表了题为《IP特色打造全球化超级品牌》的演讲。他分享了名创优品如何实现品牌升级、迈出成为全球化超级品牌的步伐，并总结中国品牌出海的关键在于：深度理解本土市场，以差异化定位构建品牌优势，依托中国供应链优势，以全球化资源配置提升经营效率。

（温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。）

以下为嘉宾演讲实录：

刘晓彬：

大家早上好！首先感谢主办方的邀请。名创优品是一家刚刚走过10年历程的企业，来自大湾区，总部位于广州。我们除了在中国消费者当中较为熟知外，其实也相对较早地开始了海外探索，虽然并非生而全球化的企业，但在成立第3年的时候就开始探索海外业务了。所以，我们也是中国零售走向世界的典范，在这个过程中踩过很多坑，也积累了一些经验和心得，希望能与大家分享。

在正式开始之前，让我们一起观看一个视频。（视频播放）视频中展示了许多我们最新的店铺，包括在中国和在海外的很多一线城市和地标商圈。

其实过去两年中，名创优品发生了许多变化，进行了品牌战略定位和升级。那我们的升级是如何进行的呢？

名创优品从2015年底开始通过代理模式进入新加坡和印尼市场，之后迅速拓展到各大洲许多国家。截至目前，我们已将业务拓展到了110个海外市场。在今年第一季度结束时，我们全球门店数量超过6600家，其中海外门店达到近2600家，主要分布在与中国相近的东南亚地区，像在印尼，我们已经拥有300多家门店。

在拉美地区，以墨西哥为代表的代理市场也发展得非常好，不仅门店数量超过了250家，而且在过去几年里同店销售额持续增长。

北美是我们目前的一个战略市场，我们在美国的门店数量大约为140家，虽然数量不多，但都是高质量的门店。我们认为，在这样一个成熟市场，仍然存在巨大的潜力，需要找到自己的差异化优势。

中国品牌出海，在过去几年一直备受关注，有一个共识是“着眼于全球化，着手于本土化”。在业务发展战略层面，我们需要“走出去”，国家也提倡双循环，海外市场有许多机会可以帮助你的业务实现拓展；在经营层面和战术层面，我们则需要深入本地市场，理解本地消费者的需求，适配满足本地消费者需求的产品，渠道、运营等各个方面也要本土化。

从名创优品的经验出发，我们经历了从出海1.0到2.0阶段的三大升级：

商业模式上，从过去的“代理+贸易”升级到“体系化创业”。我们现在有代理市场80多个，直营市场10多个。我们不仅是通过代理和经销商把产品卖到海外，而是在当地建立品牌，在当地开设店铺，自己经营、自己与当地消费者交流，真正从中国品牌出海转变为国际化、全球化的品牌。尤其是在资源配置上，更加注重全球化，提高零售运营的效率。

竞争战略上，从过去的“成本领先”升级到“构建差异化”。可能大家对于5年前或者更早的名创优品的认知是极致性价比或者叫平价品牌。现在，我们在做一些差异化，在保持性价比竞争底盘的同时，找到与其他零售业态有差异点的定位。

经营能力上，从“中国输出”升级到“全球本土化”。过去，我们基本100%依托中国强大的供应链能力的外溢。但从这几年来看，不管是面向未来，还是应对全球经济政治局势的变化，我们都在为实现全球买全球卖做提前布局。在有些国家，我们遵循当地政策，40%的采购来自于当地，选取当地优势供应链，然后输出到周边市场。我们会综合考虑产品认证门槛、时间效率、关税差异、地域远近、海运空运物流成本等隐私，来做全球化资源配置。

名创优品品牌升级这件事，可能外界比较能感知到的是在去年年初。当时我们做了一个品牌升级的战略发布会，跟同行、跟我们的投资人、加盟商、合作伙伴沟通了我们的一些底层思考。但实际上这个事发生得更早，大概2021年、2022年的时候。那时，公司营收几年来一直在百亿规模徘徊，没有再大幅增长。但我们看到很多专业品类的新消费品牌，同样的产品、同样的供应链可以卖出更高的溢价，而且，很多拷贝我们的区域化零售品牌也在逐步升级。这些倒逼我们要找到差异化的路径去做品牌升级。

去年我们提出一个愿景：下一个十年，希望成为一个高度全球化的超级品牌。超级品牌怎么理解？首先，从心智份额上来讲，大家提及这个品类、这个赛道，首先选择的是你；其次，我们要做一些价值文化的输出，有自己的定位和价值主张。

我们创始人在2021年底提了这个概念：兴趣消费。很多年轻消费者的消费习惯发生变化，他们更多看重的是高颜值的、符合自己社交属性货币的这种场景，甚至叫做“美丽的废物”——并不那么强化它的功能价值，而是强化它的情绪价值。所以，在这样的趋势下，需要寻求什么样的变化呢？

我们的答案是IP。（图示）这是名创优品的IP图谱。我们在2016年开始跟三丽鸥合作，它是一个日本的版权公司，有非常多经典的IP，一直到目前，它依然是我们非常大的、重要的IP合作伙伴。之后我们又跟很多的IP合作，迪士尼、漫威等，一些国潮的IP如故宫，还有二次元IP、体育IP如NBA，还有一些经典的宝可梦，去年开始的芭比……我们在过去几年积累了非常丰富的IP资源。

我们另外看一组数据：2023年全球授权行业大概有2.5万亿规模，其中，除去虚拟产品，比如游戏、影视、IP零售，实物产品整个规模大概在1.8万亿。我们看到几个市场的差异，即中国相对欧美市场而言，在IP方面还处于一个早期阶段，用户还在受教育的阶段：中国的人均消费额大概只有51元人民币；日本是我们的11倍以上（约581元），它是IP文化非常强的国家，也输出了很多强势的IP；美国是我们的60倍（约3077元）……

所以，这个赛道首先是有着普适性的全球消费者需求；其次，它有非常高的天花板，我们当下这样的份额还非常低，我们只要锚定这个赛道，就有非常大的机会。

那IP这件事情对名创超级品牌的愿景又有什么样的战略价值？

用户价值角度来讲，过去，我们给用户提供的是性价比，是一个功能产品。通过IP，可以让它有更丰富的内容属性、情绪价值，底层是满足美好生活的需求。

从营销层面来讲，IP本来就是天然自带流量，能给我们带来很多获客方面的增量。同时，它有很多好的创意故事，能丰富我们的品牌属性，为我们创造更多好内容。它还是情绪价值的最佳载体，帮助我们有更强的客流进店转化率。

品牌升级怎么赋能业务增长？名创过去被消费者熟知的是极致性价比，是一个小商品品牌，卖生活日用的小东西。要在C端层面做品牌认知的升级，我们需要在极致性价比之上叠加IP联名、IP设计，关联到美好生活。所以，我们的差别属性就从过去更多的强调性价比，变成好看、好玩、好用，而且是好看、好玩放在好用的前面；从过去就是一个中国的小商品品牌，变成一个走出去、门店遍布全球、受到全球消费者喜爱的国际化的中国品牌。

去年在一个发布会上，我们创始人叶总提到三个核心转变：

一是名创优品要从一家渠道品牌升级为一家自建渠道的产品品牌；

二是我们要做一家内容公司，一方面强化产品的内容属性、让它自带流量，另一方面用产品创新来创造一些话题和内容，同时，在营销上更加的关注内容营销；

三是从顾客导向升级到用户导向。顾客导向是说作为零售商来讲，他进店完成购买，是一个交易；而用户导向意味着把他当成是一个更长情的关系，他离店之后依然跟你保持沟通，不管通过会员体系还是通过私域建设，跟你保持连接。用户不仅购买，他还能够跟我共创内容，甚至共创产品，成为品牌共建、品牌发展当中的一部分。

从这个流量金字塔来看，过去名创基本上是依托于最下面一层的线下流量拦截——通过去占据这些购物中心的核心铺位来拦截进到商场的流量。因为人是社会性动物，一定会去商场购物、带孩子去玩，去看电影、吃饭，他会路过，我再通过丰富的品类、设计、性价比做转化。

接下来，我们希望把金字塔上面两层放大。一层是用内容流量激发他的需求。这个很像直播电商或者内容电商货找人的模式，以兴趣标签推送到他的面前，激发他的需求，最后在线上闭环，或者到线下门店做出购买。

再往上一层是心智流量，是品牌最梦想的一个状态。就是说你已经建立了用户场景需求跟品类和品牌的关联，用户需要这个东西、这个品类的时候想到第一个品牌就是你。这意味着他完全是主动购买。

我们希望下一个五年、十年，我们整个业务流量结构能够有这样的变化。一定程度上能够抵抗线下流量受电商的影响在缓慢下降的风险。

经过这些，我们重新梳理了使命、愿景、定位、战略。它是一脉相承的。我们的使命叫做“为开心而生”，希望给全球消费者带去好的情绪价值，关联他们的美好生活。我们的愿景是“成为世界第一的IP设计零售集团”。我们现在的定位是“全球IP联名集合店”，把IP特色放大了。战略上，第一点就是坚持产品创新，我们不是高科技产品，所以我们产品创新更多体现在设计上，而IP是设计创新的一个源泉；第二点依然要保持性价比的底盘，帮助IP实现普惠，第三点是坚持全球化的战略。

在“全球IP联名集合店”的定位下。过去这些年，我们已经累计和超过100个头部版权公司合作，累计上市IP产品超过2万个。

这是我们最新合作的一个日本新兴的IP，Chiikawa。这其实是去年我们在私域——我们IP粉丝群当中，洞察到的这么一个非常有潜力和爆发力的IP。我们通过跟版权方的谈判，拿到了在我们品类独家首发合作的机会。3月底的时候，我们在上海静安大悦城和北京朝阳大悦城都做了这个IP的快闪，现场非常火爆。上海静安大悦城快闪的第一天，警方出动了150人的警力，因为实在太多人了。

我们可以看一下当时的盛况。（视频播放）

这样一家200平的快闪店，在第一天的销售业绩，大概相当于9个中国名创门店一个月的收入，而且是在我们营业时间只到6点的情况下，通常我们是营业到10点，甚至12点的。因为当时出动了警方，要求我们派号，到号了就不能再发了。

这个IP接下来也会到全球，包括下个月在中国香港，之后在新加坡机场都会做这个快闪。

总结一下，我们整个思考是我们需要聚焦在核心事情上，一个是差异化的定位，再叠加我们已经在做的全球化发展战略。

然后，品牌升级，是迈向超级品牌的第一步。而所有品牌升级最终回归到经营成果上。

这是我们在2023财年的关键数据：营收接近140亿，这个营收概念是代理市场已出货，包括国内是去除了跟加盟商的分成；如果按GMV的口径，是大概240多亿。这当中，海外营收占比已经超过了1/3，而且目前的增速是快于国内市场的。我们的净利润在23.6亿，净利率超过了16%，去年最后一个季度净利率是17.2%。这对于零售商来说是非常不错的经营水平和盈利能力。

从消费者的角度来看，是否感受到我们品牌的升级？我们进行品牌健康调查发现，我们的品牌认知度和第一提及率相比一年半之前提高了60%，反映品牌偏好最长购买指标增加了26%。我们问消费者对于我们的品牌印象中，联名IP产品丰富、上新频繁、门店宜人、产品富有趣味、产品美观，这都是我们前五大指标。我们希望传递给消费者的品牌定位和我们与其他品牌的区别得到了清晰地传达。我认为这一步我们迈得还算相当坚实。

今天我更想围绕转型升级的第二点，即内容公司，来展开讲述。我们将会分享一下这些年来我们是如何围绕特色零售，从零售的人、货、场三个方面来进行内容的创作。这里分成几块，分别对应超级品类（产品即内容）、超级门店（终端媒体化）、超级用户（用户即创作者）、超级内容（内容即流量）。

一、超级品类

产品就是内容。我们是一家零售公司，我们希望将货架上的产品不仅仅看成是商品，更希望其具有更多的内容属性。

在挑选代表公司品牌核心形象的战略品类时，我们首选盲盒、毛绒等强IP属性的产品，其特点更趋向于好看、好玩，而非仅仅好用。香水也是如此，它所传达给消费者的更多是情感价值，由于旅游和出行在疫情结束后出现了爆发性增长，所以这个品类呈现出了十倍以上的增长。尽管这个品类属于相对常规的需求，但我们仍然将其列为我们的战略品类，因为名创优品在渠道覆盖和密度上具有一定的优势，因此这个品类非常适合我们进行进场零售和即时零售。

盲盒，自从2020年底开始建立这个品类以来，我们的产品开发和销量一直遥遥领先。去年，我们全球IP盲盒产品的销量超过了2000万件，可以说我们是这个品类的隐形冠军。为了提升这个品类的品牌印象，我们通过品类造节的方式，在全球范围内开展了许多活动，特别是在中国市场，这个品类已经受到了很好的教育。但在许多海外市场，比如北美和欧洲等发达国家，许多时尚网红并不了解这个品类。去年5月份，我们和许多海外网红交流，他们完全不知道如何玩这种产品，当我们给他们演示时，他们觉得非常有趣。因此，在这些市场，品类的教育阶段还有待提升。

二、超级门店

作为零售商，门店代表着品牌形象，是与消费者沟通最重要的场域。有一个很普遍的原则，如果你的门店与其他高端品牌处在一起，就能够证明你的品牌也是相对高端的。因此，去年我们分了三类门店，从城市形象店到国家级旗舰店，再到全球旗舰店。今年，我们进行了更多的升级，比如在上海南京东路，印尼雅加达，以及美国曼哈顿等地方，我们增加了更多IP场景化体验和更强的互动感，让消费者更有购物的乐趣。在国内，我们还专门为万象城体系商圈设计了中国名创这个细分店态，以及常规的旗舰店。

（视频播放）这是典型的。我们对整个门店的门头外立面进行了许多改造，使其更具有打卡属性。今年3月初，我们在时代广场迪士尼旁边开了一家快闪店。

通过这样终端形象的升级和超级门店的打造，我们成功将140平米的小店的月销售额显著提升，甚至超越了奢侈品牌。去年10月，我们在印尼打造了首个以芭比为核心主题的IP主题店。今年五一期间，我们在越南著名的景点还剑湖开设了新店。

三、超级用户

从用户层面来看，目前全球会员数量超过1亿，国内超过8000万，金银卡的会员超过1500万。同时，我们拥有300亿的会员标签，4000万活跃会员，目前存量为2500万，在海外东南亚建立了许多私域社群，美国也在进行相关的探索，在Facebook或者是其他一些社群中也有相应的行动，国内微信用户数量也超过500万。

基本逻辑是，我们借助线下的流量入口吸引用户到店，让他们在购买的同时注册成为会员，以长期主义的心态进行会员经营。吸引核心关键用户成为我们的内容共创者，这将帮助品牌传播，并为我们带来很大的价值，他们也可以成为我们的品牌大使。

这是我们过去两年在私域的一些尝试。我们目前吸引了6万名的私域KOC，他们是典型的从用户到“品牌内容共创者”，帮助我们节省了大量的营销费用。

举个例子，对于Loopy这个IP，我们私域KOC在三周时间贡献了大约1700篇内容，最终带来的销售成果是，线上渠道在新品上线当天10个小时售罄，广州旗舰店也在产品新上线当天售罄率达到了98%，这个店一个月售罄率达到了40%。从快闪店开始，整个全周期都在和我们的素人KOC一起玩内容。

海外也在进行类似的尝试。印尼从去年3月开始做私域营销，开始做KOC，目前累计了8700名的KOC，千万、百万级的Tik Tok视频，明显带来了整体销售同比的大幅增长。

四、超级内容

内容分成三块：内容生产、内容管理和内容分发。

内容的管理是做中心化，需要统一的主体思想。我们通过众包MCN达人和素人KOC进行内容的生产创作，并通过他们来进行全域的分发。

我们也在通过AIGC去提升内容生产效率，做全域化内容管理的体系，去沉淀内容资产，做智能化打标签，方便我们在全球不同市场、线上线下渠道和不同场景中取用内容。

我们还自建内容营销生态，我们也有自己的MCN。

我们看到，IP不只是产品，背后是内容和流量。内容成就流量，流量最终也成就了零售的生意。这些年，通过我们在这方面不断的优化和探索，不断通过自己的能力和达人做共创，而不是通过外部代理公司，我们可以看到大量百万级互动、千万级播放量的内容出现。

在海外也是如此。当然，海外不同市场内容生态的阶段不同，比如，印尼可能不如中国这么完善，达人履约率也没有这么高，那我们会借助外部CPM。印尼也从去年1月份只有五六篇TikTok视频内容，到现在我们已经能够稳定地月产1500篇，但我觉得这还远不够。

最后总结而言，我们在全新定位下做一家全球IP联名集合店。品类层面，产品即是内容；场域层面（门店），就是终端媒体化，充分利用我们自己的零售空间做场景化、内容化的打造；用户层面，把会员、用户拉入进来一起共创内容，用户就是品牌内容的创作者；内容层面，实现内容即流量，流量助推生意。未来，我们会继续聚焦IP零售赛道来打造一张全球化超级品牌。

谢谢大家！

关于本次会议：

据悉，“Link the World· 2024品牌全球化营销增长峰会”于5月23日在广州举行，峰会由钛动科技联合亿邦动力共同主办。峰会以“Link the world链接全球”为主题，邀请了资深投资人、战略咨询专家、各大核心渠道媒体，以及一众品牌，共话全球化发展的新布局、新思考，用实用的营销策略和技术解决方案助力品牌打造新增长曲线。