等你来泼水：中国Costco为啥只能长在线上

【编者按】京东在商户面前也有底气不足的一天：媒体刚高调报道Costco入驻京东全球购，隔天Costco就回应京东全球购的旗舰店是伪店，并非官方授权。而且，还宣称将调查除天猫海外店之外其它平台的所谓“旗舰店”，一旦发现冒用Costco品牌将采取法律责任。

反观其他商户求巴结电商大平台而不得，Costco为何能被各家平台争相宣称已拥有？既然中国消费者这么需要一家可以匹敌沃尔玛的Costco，为何Costco在观察中国大陆市场几年后却选择迟迟不动手，直到去年才低成本借天猫开个小铺，且绕开最核心的渠道——线下店？

针对这一系类令人疑惑的问题，亿邦动力网联系到具备20年线下零售经验、又操盘过天猫和当当网的骨灰级零售大牛黄若分享了他的看法，以及他缘何从中寻找到自己的创业机会。黄若认为Costco在美国再牛叉，但到中国大陆开线下店照样没戏，这是由在中国大陆线下开店的成本结构所决定与用户的付费水平所决定的。

这种非常肯定Costco在中国线下不能行的判断，或许会令一批Costco的信徒感到不屑与愕然。毕竟，位列全球零售TOP10的Costco有足够多的闪光点证明自己的冲击力：他一改过往零售业低买高卖的差价模式，而代之以收取小额会员费为其主要收入。把商品平均加价率控制在7%，严格挑选备受中产阶级喜欢的优质商品，SKU不及沃尔玛的十分之一，最后在同等位置和面积的店铺二者销售额不分上下。

敢做如此招人吐槽的结论，一贯风格严谨、逻辑清晰的黄若也不是口说无凭，他用了一些运营数据作对比分析。与此同时，他还特意和亿邦动力网说明，一家之言总有局限之处，欢迎每一位读者与他争论，哪怕是泼他一盆水。

中国店铺租金令Costco失去攻击力

讨论如上话题，有必要细聊一下Costco之所以能牛叉的原因。

从资料中可以看到，1983年当Costco年在西雅图开第一个门店时，沃尔玛已经成立20年并且成为世界第一大零售公司。那个时候，谁也不会想到，同样只用了20年时间，Costco就成为了沃尔玛在本国最大的劲敌。

相比于Costco，沃尔玛的成功秘笈早已被世人所熟悉：65年前，在美国开零售店，一定要有45%的毛利率才能赚钱，而沃尔玛把商品毛利率降到了22.5%～23%，确定了天天低价的独特竞争力。同样的产品怎么实现售价比别人更低？当时沃尔玛主要用了两个小创新，一是把开店地址从繁华地段搬到城乡接合部，二是不盖新商场而是找仓库简单装修，这两个动作直接令沃尔玛的成本比同行少了20个点左右。

令消费者禁不住诱惑的是，Costco的选址与沃尔玛十分接近，但是毛利却不止比沃尔玛低一点点：每款产品的加价率只有1%到14%，超过了14%的商品需要CEO签字才被许可。黄若向亿邦动力网分析，Costco所做的创新比沃尔玛当年更有颠覆性。此外，加价率低只是Costco的表层特征而已，最根本的不同实际上在于他自身的生意模式和理念上。

第一，Costco只面向美国的中产阶级，只服务美国3亿人中的5000万人。因为受众群体比沃尔玛更窄，所以更容易精选商品以讨好用户。与沃尔玛类超市一类商品需要高中低几十种品牌不同的是，Costco每类产品只需有一到三个品牌，并且每种商品都经过CEO亲自挑选或者使用，保证顾客在看到十件商品时至少对一件是感到惊喜。如此算下来，商品总的SKU数量只要有沃尔玛的十分之一即可，库存周转也能比沃尔玛快12天，却能迷住5000万人把一半的消费花在他这里。

第二，除了商品对中产阶级来说更有吸引力外，Costco与所有零售业态最大的区别还在于不会在价格上迷惑用户。没有令人眼花缭乱的促销大战，只是在进价上稍加薄利出售给付费会员，消费者根本不用考虑是否合算，看上商品后直接拿走就行。

所以，对于消费者而言，Costco不像是一个零售商，而是一个懂自己的服务商。每年只要交55美元或者110美元成为Costco不同级别的会员，就可以使得购物变成了一种简单而又充满惊喜的事情。

图：Costco与沃尔玛的数据对比

另一方面，对于Costco来说，也不用把精力和金钱花在广告和促销上，集中力量做好挑选商品、陈列商品等各种让用户体验更好的服务就行。2014年全年，商品销售给Costco带来了10亿美元的利润，会员费则是达到了24亿美元，续费率达到了惊人的90%。正是因为如上种种原因，有媒体评论说令Costco是唯一令沃尔玛颤抖的对手。

即便如此，在黄若看来，Costco如果进中国大陆线下，也只能折断双翼。

在2000年初的十年间，黄若认为Costco考虑开线下店有两大条件不成熟。一是中国大陆还没有形成中产阶级，只有极少数家庭才是Costco的用户。正是因为如此，比Costco更早想抓住中国市场的沃尔玛山姆会员店，在上个世纪90年代就在深圳开了第一家店，但是从深圳走出来也只是最近四五年的事情；二是店铺租金成本占比过高，黄若算了一笔帐，中国超市整体费用支出在20%左右，房租、固定资产折旧、人工费用各占三分之一，除了人工成本可变之外，前面两项只要开了店就是固定存在的。中国店铺租金成本占比约是美国的两三倍，如果把商品加价率控制在14%之下的话，估计最低的会员费要收到500元人民币左右，这个收费门槛在当时的中国太高了。

再把时间拉到2010年前后至今，这个阶段中国大陆中产家庭数量越来越多，同时他们对进口商品需求也越来越强烈，这对于Costco来说是不是最佳进入时机？黄若向亿邦动力网表示，虽然这个阶段一线城市的用户在慢慢养成，但留给Costco的市场时机有点晚了。一是因为中国线下店整体在走向萧条，二是Costco很难再成批找到合适的开店位置，稍好的位置都被其它零售公司占尽了，所以Costco选择天猫线上渠道曲折进入中国市场是严谨之举。