斥资百亿并购:低调的物美 隐形的霸主

作者: 张思遥 来源: 第三只眼看零售 2019-07-19 11:06

在诸多零售企业中,物美就像一个隐形的霸主。从香港退市让它不再对外公开财务数据,一定程度上隐藏了自己的真正实力。但伴随着创始人张文中复出,特别是在并购市场上的高度活跃,显示出其霸气外露的一面。

若以2006年收购美廉美为节点计算,13年来,物美并购已斥资近百亿元人民币。诸如3.7亿元收购美廉美、4亿美元入股卜蜂莲花、1.76亿元入股新华百货、14.2亿元收购乐天玛特21家门店、斥资27亿元联合步步高参与重庆百货混改、作价14亿元收购百安居等动作从未停歇。

物美在《超短期融资券募集说明书》中表示:“要通过五年跨越,形成超市多业态共同发展、多区域联动增长、多市场成片覆盖的局面,并成为国内领先、国际知名的中国民族零售龙头企业”。

众所周知,上一个希望通过并购形成国内零售巨头的品牌是华润万家。物美野心,由此昭然若揭。综合一系列动作、以及物美在业界释放的声量来看,它更像是在扮猪吃老虎,并拥有一套生存法则。

一位北京零售业高管评论称,“物美就是选择两个字——活着。比如说它的现场营运、商品结构等要素,在北京市场都不是特别突出。但你看它的盈利性却从不落于人后,这才是物美值得研究的重点。”

物美的“财技”

百亿并购,钱从何处来

虽然物美近年来在业界相对低调,但算一笔账就会发现,其在投资并购方面花费近百亿元。那么,物美钱从何处来,则成为理解物美竞争力的切入点。

物美原董事长吴坚忠在接受媒体采访时表示,在不涉及大宗并购的情况下,物美当下现金流量状况足以支持其稳定发展,例如上海、香港两地的上市公司,均能够帮助物美在资本市场上获得一定支撑。但如果有好的发展机会,值得物美发起并购,那么物美还是有能力筹资。

这里能够看出的是,虽然物美商业从港股退市,由物美控股完成其私有化进程。但在物美体系内,它们还保留着从二级市场中获取资金的重要渠道,而物美商业则转而担当并购整合这一职能。因为退市之后,物美商业便有了更多灵活性,以便及时做出投资决定,同时将股东投资回报的不利影响降至最低。

“物美商业私有化只用了两个月时间,便宣告尘埃落定,这在港股私有化的历史上并不多见。”一位关注零售业的券商代表向《第三只眼看零售》分析称。

而当物美需要发起大宗并购,其筹资渠道即通过公开发行公司债券完成。这是一种常见的公司筹集资金方式。《第三只眼看零售》了解到,迄今为止,物美基本以每年两到三次的频率发布公开债券,单次募资金额均在数亿元左右。

而物美每次发行债券的资金用途不尽相同,分别有补充流动资金、置换银行贷款、偿还债券等类型。例如2019年5月物美发布的2019年度第三期超短期融资债券公告,发行规模1.5亿元,发行金额上限5亿元。物美将根据本次发行结果将募集资金全额用于置换银行贷款。

这使得物美能够借此获得一定的资金输血,或用于当下主要布局,或一解燃眉之急。但从另一个角度来看,发行债券也意味着物美需要承担一定的偿付压力,若公司当时资金链紧张,债券偿付便是雪上加霜。

举例来说,物美集团原定于2019年3月14日至2019年3月15日发行“物美科技集团有限公司2019年面向合格投资者公开发行公司债券(第一期)”。该债券发行规模不超过10亿元(含10亿元)。但在2019年3月18日于深交所传出取消发行。物美集团解释称,因近期市场利率波动较大,为合理控制发行人融资成本,经发行人、鉴证律师、簿记管理人、所有簿记参与投资者同意,发行人决定取消本次发行。

但据市场人士分析称,“截至2018年6月末,物美集团短期借款余额52.79亿元,一年内到期的非流动负债余额52.69亿元(主要由“15物美01”、“15物美02”和“15物美MTN001”构成),公司面临较大的即期偿付压力,因而停止发行新债券。”

此外,在银行层面获取授信,日常经营收益,也是物美资金来源的重要渠道。据了解,物美集团于6月3日与中国民生银行签署战略合作协议,中国民生银行给予物美集团100亿元授信。并在现金管理、供应链、投资银行、个人金融等方面展开合作。

而据物美公开资料显示,其2016年、2017年、2018年营收总额分别为377亿元、406亿元以及483亿元,其中超市板块销售业绩增长率保持在30%—40%左右。参考当下零售业发展趋势,小业态成为新宠,大卖场日渐式微,而以大卖场为主要业态的物美能够收获上述业绩表现,相当于逆势增长。

多业态、多区域、多市场发展

物美棋进中局

按照物美规划, 它希望在未来5年间,做到多业态、多区域、多市场发展。其中拓展新市场的有效途径是并购,物美会选择与其业态互补、相似或位于新市场的品牌进行整合。而挖掘既有市场潜力,则通过物美更为接地气的操作逻辑落地经营。

综合物美此前并购来看,其核心逻辑是对标区域龙头下手,或是选择未进区域内的优势企业。这些企业通常具有一定规模的门店基础、品牌影响力以及供应链等后台基础,能够在短期内为物美贡献市场份额。

例如近期业界有消息称,物美与永辉参与的一个投资者团体,入围了对麦德龙旗下中国业务的最后一轮竞购,交易估值在20亿美元左右。据了解,麦德龙于1996年进入中国后,目前在中国的58个城市开设了95家商场。若物美竞购成功,麦德龙覆盖多城的供应链网络及B2B资源,都能够为物美提供新的助力。

在北京这一物美主战场之外,包括收购百安居拓展智慧家居板块,试水华东市场;入股浙江供销超市,在浙江范围内以农村市场为中心与物美的标超业务形成互补;联合步步高参与重庆百货混改,在百货板块再添助力,并深入西南市场等动作,都显示出物美正通过并购链接起全国版图,并从业态上做到互为补充。

但相比较入股并购来说,整合过程中的品牌、团队融合才是考验一家企业能否把并购作为核心战略的重要因素,物美在这方面则更倾向平缓过渡,其收购后大多数情况都保留了被收购方的品牌独立。比如说物美收购后保留了原美廉美经营团队继续主持日常经营,并保持“美廉美”品牌独立性。

一位北京商界人士告诉《第三只眼看零售》,“物美实际上是用一种更为缓和的方式融合了美廉美,如今来看效果更好。其实美廉美做的是非常好,号称北京零售市场上的价格屠夫,当地企业都怕碰到美廉美。但被物美收购以后,美廉美本身的被物美品牌稀释,包括管理团队、运营方式已经和物美越来越像,基本上可以说就是挂着美廉美牌子的物美。”

而物美的经营理念及操盘能力也是推动其快速发展的重要因素,即只要活着。“很多企业都在纠结一个问题,是先做自己梦想中的超市,还是先活着,物美无疑是选择了后一种。它的现场营运、商品结构、商品品质等板块,在北京市场来说都是不是特别突出。但是它最终的盈利表现却从来不落人后。”该商界人士同时表示。

这种“只要活着”的务实性,一方面促使物美的经营理念更接地气,例如其新店拓展原则是仅在现有区域内布局,不会进入空白区域发展,并且一家开好再开一家,从而稳健发展。另一方面,这种务实性也反映在物美面对市场变化方面。

例如张文中在谈到如今正热的生鲜赛道时表示,“目前很多企业把资源用在了对C端需求的充分满足上,所以大家看到在生鲜这个领域需要花很多钱满足“端”的需求,但是这个模式是难以长期持续的,要不然就是线上和线下的需求是被割裂的。”

也就是说,物美不会通过无限烧钱来一味迁就消费者,因为这不能带来健康的商业模式,同时,物美认为买菜的到店需求不会消失。为此,物美更倾向于发力门店+前置仓模式,使供应链效率最大化。

效仿华润路径

对标未来龙头之争

上一个采用并购方式拓展全国市场企业,当属华润万家。虽然如今不少品牌也发现了并购整合这一趋势,但能够将其作为核心战略持续推进的品牌,还是物美更为显著。由此也能看出,物美早已不满足于北京零售业30%的市场份额。它对标的未来,是本土零售业龙头之争。在这一层面上, 物美实际上已经把自身纳入华润万家、永辉、大润发等头部企业所在的第一梯队。

对比华润万家的发展史,除去不断开设自有门店外,通过资本收购才是华润万家获得阶段性增长的重要途径,截至当下,几乎占到华润万家发展历程的三分之一。例如在1998年至2002年间,华润万家从入股到华润总公司出资1.4亿,全资控股华润万方超级市场有限公司,促使华润万家深圳门店数当时达到100家以上。2001年,华润以4.57亿元的价格收购万科集团持有的万佳百货72%的股权,被一些行业人士称为蚂蚁吞大象,为其典型多业态发展基础。

物美如今举动,与当年华润万家的做法如出一辙。其相关负责人甚至在接受媒体采访时表示,“当下实体零售业面临困局,反倒使物美在面对一些优质企业时,从没有并购机会到获得并购可能。因为可能一般的企业,正常的经济环境下没有问题,但现在一紧缩,有些效益就不好了,效益不好我们就可以收购它,把它纳入到我们的系统里,系统规模越好,效益就越好。”

由此可以看出,物美希望通过体量优势,覆盖更多市场,运作关联业态,并从规模上获得效率提升、成本摊薄,最终在全国范围内构建起零售版图。而从物美《2018年超短期融资券募集说明书》中“成为国内领先、国际知名的中国民族零售龙头企业”这句表述,也能一窥物美野心。

注:文/张思遥,公众号:第三只眼看零售,本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

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