地利并购家辉生鲜 全国扩张提速

作者: 赵向阳 来源: 第三只眼看零售 2019-06-17 10:42

地利生鲜全国扩张提速。

《第三只眼看零售》了解到,地利生鲜针对河南社区生鲜品牌家辉生鲜的并购接近尾声,其扩张版图也随之扩大至中原地区。据知情人士透露,双方团队已整合完毕,今年一季度家辉生鲜团队纳入地利生鲜区域管理团队。

以“家辉生鲜”为关键词查询工商注册信息,笔者发现,河南家辉生鲜今年5月之后开出的门店注册名均为家辉地利生鲜店。这意味着双方今后可能在河南区域以双品牌运作。

与此同时,地利生鲜也在天津、成都并购了两家当地的社区生鲜品牌——品全优生鲜超市和广评生鲜超市,最终形成东北三省、北京、天津、河南、成都、贵阳等地的跨区域布局。

比较有意思的是,地利生鲜并购的家辉生鲜以及天津、成都的两家企业均为地利老班底——原闻氏生鲜和印双杰创始团队开出的社区生鲜店。由于都是东北生鲜模式,面对熟悉的团队,无论从并购初期的谈判还是后期的整合来说,都有一定的合作基础。

一位零售业观察者将这样的并购比喻为“孵化式并购”——如同一个孩子,离家出走再创业,等到成熟时家长再连人带企业收购过来。

《第三只眼看零售》认为,在中国社区生鲜序列中,地利生鲜是一个被低估的选手。虽然它不如生鲜传奇、谊品生鲜、钱大妈等网红企业那样博人眼球,但它的门店规模和销售体量不可小觑。到目前为止,地利生鲜门店数为350家左右,销售规模五十多亿,这个规模与谊品生鲜大抵相当。

谊品生鲜以400多家门店的规模获得腾讯公司、钟鼎创投等机构的20亿元投资,一些资本界人士推测其估值在60亿元-70亿元之间。以此为参照物,地利生鲜想象空间巨大。

事实上,地利生鲜的“大局”在整个农产品流通环节,它背后的地利集团是国内最大的农产品批发市场运营商之一,旗下农批市场每年的GMV可达1000亿元规模。

地利生鲜以自基地直采为主,再加上与批发市场的协同效应,在地利集团层面,试图打造从上游产地到中游批发市场再到终端零售的农产品流通全链条。

零售为平台服务,这也是地利生鲜区别于其他社区生鲜品牌的差异化所在。

孵化式并购

地利生鲜的“非常规”打法

《第三只眼看零售》曾在2018年3月走访地利生鲜,得知这样一个信息:闻氏生鲜、印双杰于2015年、2016年被地利生鲜收购之后,两家公司创始人闻福义和高沛杰套现“南下”,并在天津、成都、武汉、郑州等城市二次创业,试图在全国范围复制东北生鲜模式。

闻福义和高沛杰团队新创办的社区生鲜企业成为地利生鲜进一步并购的标的物。举例来说,创办于2018年3月的家辉生鲜是闻氏生鲜创始人闻福义收购自一位零售同行的社区生鲜品牌。闻福义接管时,家辉生鲜有10多家门店左右,到今年与地利生鲜谈并购时发展为40家左右,销售额约为4亿元。

而地利生鲜收购于天津、成都两地的品全优生鲜超市和广评生鲜超市为印双杰创始人高沛杰所创办,并购时两个社区生鲜品牌门店数均在10家左右。

2018年至今,通过这两次并购,地利生鲜将扩张的版图由原来的东北三省、北京、贵阳,拓展至河南、天津、成都等地,门店数也增加了数十家。《第三只眼看零售》了解到,地利生鲜今年将加速全国扩张,计划新开门店超过100家。

“让原来的团队一部分人去开疆拓土,跑通模式,将门店孵化到一定规模后,地利生鲜再进行收购合并”,上述行业观察者将这种操作模式比喻为:孵化式并购。

由于地利生鲜本身不具备零售基因,它借助收购获取零售渠道以及专业人才,久而久之形成了一套独特的打法:总部层面提供资金支持和基础管理,而经营层面放手让被并购的企业高管施展才华,并采用“区域合伙人”模式对业务负责人进行激励。

在此架构下,地利生鲜最终形成了三大业务区域:由闻氏生鲜创始人闻福义担任区域合伙人的吉林、大连、河南区域;由印双杰创始人高沛杰担任区域合伙人的辽宁、北京、天津、成都区域;以及由李冬玲担任区域合伙人的黑龙江、贵阳区域。据了解,李冬玲原来在地利生鲜母公司人和商业任地下商城高管。

《第三只眼看零售》认为,地利生鲜兼收并蓄的策略让它最终形成了自己的全品类生鲜店经营模式,即门店面积从500平方米至1500多平方米不等,生鲜品类占比90%以上,外加少量洗护、餐厨等非食品类,SKU大约为1200个左右的社区生鲜业态。

此外,地利生鲜也在测试面积100-200平方米的地利GO,这是一种“生鲜+便利”模式。在盒马鲜生等新零售业态的启发下,地利生鲜2018年尝试经营面向中高端客群、“超市+餐饮”模式的新业态地利渔市。不过,由于业绩不佳,地利渔市项目被叫停。

在业务层面,地利生鲜并购闻氏生鲜和印双杰之后最大程度保留了二者的优势和特色。举例来说,闻氏生鲜的特点在于生鲜采购团队很强大,而印双杰低毛利的价格策略符合东北市场。闻氏生鲜生鲜毛利率17%-18%,印双杰的毛利率为15%左右。于是地利生鲜在采购体系上极大保留了闻氏生鲜的买手团队,而在价格策略上沿用了印双杰低毛利的做法。

需要指出的是,地利生鲜将经营权下放到区域,而总部更多承担资本运作及行政管理的角色。这从地利生鲜董事长和常务副总裁的人选可以看出端倪。

2018年,地利生鲜原董事长栾元伟离职,继任者戴彬为地利生鲜母公司人和商业实际控制人戴永革的儿子。与戴彬搭班的地利生鲜常务副总为人和商业原郑州公司总经理高松涛。二者此前并没有生鲜零售的运营经验。

地利“大局”

生鲜流通的底层逻辑

同样做社区生鲜,地利生鲜与钱大妈、生鲜传奇、谊品生鲜最大的不同在哪里?

《第三只眼看零售》认为,根本的差异在于出发点不一样,或者说底层逻辑不同。前者都是从零售视角出发,而后者则立足整合农产品产业链的宏大叙事。

地利生鲜加速扩张背后,是其母公司人和商业战略转型的关键一步。人和商业以经营地下商业起家,并于2008年在香港上市。

2008年财报显示,当时的人和商业已经形成了以北方重镇(哈尔滨、长春、乌鲁木齐)-环渤海经济带(北京、天津、沈阳、大连)-中原内陆(郑州、武汉、合肥、济南)-西南地区(成都、西安、昆明)-长三角区域(上海、杭州、南京、温州)-珠三角区域(广州、深圳、东莞)为依托的全国地下商业格局,年销售额31亿元。

据媒体报道,由于地下商城没有产权,无法获得银行贷款,随着人和商业扩张速度加快,其资金链遇到挑战,这一模式便难以维持下去。于是在2015年,人和商业转型农产品批发市场运营。截至目前,人和商业共计拥有7座城市的10家农产品批发市场。

进军零售,是人和商业打造农产品全产业链的重要环节,也是其商业地产——农产品批发市场运营——农产品全产业链战略转型“三步走”的关键一步。

上述知情人士表示,地利生鲜已经尝试零售与批发业务的联动。从地利生鲜全国布点的区域来看,它门店集中的城市多是其批发业务所在地。

“地利集团所掌控的批发市场每年有近1000亿的GMV,其中不乏销量突破100万吨生鲜的商品,而地利生鲜的吞吐量在100多万吨,二者整合采购和仓配资源,规模经济效应将更加突出和具有优势”。上述知情人士告诉《第三只眼看零售》。

综上所述,《第三只眼看零售》认为,不能只从零售角度来看地利生鲜,而要从地利集团层面看地利生鲜,也就是说地利生鲜是为整个集团的大局所服务的,这一点与业界其他任何社区生鲜品牌不同。

需要额外关注三件事。一是去年9月前后,戴永革之子戴彬接替栾元伟担任地利生鲜董事长;二是今年3月,人和商业就公司全资附属公司哈尔滨地利农副产品有限公司拟收购“地利生鲜”股权事宜发布了公告,将排他期额外延长180天;三是今年5月24日,地利生鲜母公司人和商业更名为中国地利集团。

上述三件事情指向同一个认知:人和商业致力于农产品产业链的战略毫不动摇,而地利生鲜作为整个板块的零售终端并入上市公司或成为大概率事件。

眼下,社区生鲜经历了2017、2018年的狂热发展之后,正遇到风水岭。盒马鲜生、京东7Fresh等新零售业态降温代表着互联网主导下的创新业态难以全国复制;而以鲜生友请为代表的跟风冒进者正在接受市场给它的惩罚。

未来的社区生鲜赛道上,一些资金链断裂或者没有形成一定规模的企业被边缘化、兼并以及退场;获得继续融资的头部企业来到了新一轮的角斗场,而背后是一家香港上市公司的地利生鲜如同一批黑马选择在此刻加速全国扩张,显得耐人寻味。

不过需要指出的是,地利集团图谋远大,相应了国家供给侧改革的号召,适合在资本市场讲故事。但实际操作层面,面临较大挑战。

首先是盈利问题。当前包括地利生鲜在内的多数规模化社区生鲜店都处于亏损状态。而伴随着跨区域发展,企业管理半径增大,盈利难度增加。

其次是管理难题。地利集团当前正面临企业接班与业务转型同时进行,这种复杂局面极大考验“少帅”戴彬和他的管理团队。

注:文/ 赵向阳  ,公众号:第三只眼看零售,本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

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