夫妻的杂货店 为何成为腾讯阿里争抢的对象

作者: 腾讯网-启明 来源: 腾讯网 2018-07-19 10:06

收银台上一个被翻烂的本子,里面记着各种电话,康师傅方便面、旺仔牛奶、农夫山泉、百事可乐等等,随手翻翻,有时同一款产品甚至能看到几个不同的电话号码。

这大概是全国数百万家夫妻小店的真实情况,他们还有一个有趣的称呼,叫做蚂蚁雄兵。

手机玩的溜,互联网化却只有支付宝和微信支付

“全国有近700万家小店,1-3线城市数量占比约50%,呈现出强集约化效应。一线城市拥有全国6%的人口,共有53万家小店,占比7%;二线城市拥有全国19%的人口,共有114万家小店,占比16%;三线城市拥有全国21%的人口,共有181万家小店,占比25%。”星瀚投资总监魏坤告诉锌财经。

别小看这些小店,他们几乎贡献了整个零售渠道40%的出货量,其中约30%夫妻店盘踞在乡镇、农村,46%在三线城市、县级市。

有意思的是,夫妻小店这个“硬骨头”,早就被无数创业公司反复啃食过,但无论是供应链赋能,或者无人零售,都没有拿出过漂亮的成绩单。

店商互联的突然倒闭和宣告破产,曾获雷军投资,红极一时的B2B快消品供应链电商平台店达,也在去年的低调借着盐改转型。

“夫妻店的经营,一般就是两口子,真再雇个人,账算不过来。”果小7CEO万晓莉说,大部分夫妻店的店面都是自己的,但很难实现拓展和扩张。

然而,从2015年开始,电商巨头们就不约而同地打起了“夫妻店”的主意。

“未来五年京东将在全国开设超过100万家京东便利店,其中一半在农村。”自刘强东去年高调宣布这一消息,已经过去1年多。

随后,“天猫小店”的快速跟进,证明了阿里零售的同样重视。

去年锌财经曾有多篇文章报道过,那么,这个被阿里和京东,视为线下流量最后入口,权利鏖战的新战场,新零售的最后一块硬骨头,究竟有什么魔力?

1、铁公鸡身上如何拔下一根毛?

“他们精明的很。”鲜世纪创始人廖川跟锌财经分享了,有天他刚到老朋友王老板的夫妻小店,正好碰到一个年轻人打听隔壁店铺情况。

“你打电话给这个中介,这一代房子都是他在负责。”老王一边嗑瓜子,一边拿出一张中介名片,小伙子道了谢就走了。

眼看小伙子走远了,廖川问老王,隔壁店铺明明也是他的,为何要多此一举。

老王风轻云淡的回答道。“中介是我弟弟嘛,这样他能多业绩。”

其实,存活下来的夫妻小店或者社区便利店,比平台更理解周边用户的需求,民间智慧,加上一点点土地红利,他们就可以活得很滋润。

而在选品和摆放之中,他们有更大的学问。

“鲜食作为全家、7-11的主要盈利产品,一来因为毛利率高;二来这类的商品力,并不依赖于品牌,更多依赖技术和和口感,赋予的渠道品牌力。”零售业资深人士万德乾表示,夫妻小店和便利店不同,但增加商品毛利率,或是增加商品销售的预期是相同的。

这很好的解释了为什么夫妻小店中,经常有不知名品牌的洗发水、纸巾等的出现,因为毛利率更高。

靠着这些“民间智慧”,夫妻小店依然能在电商的冲击下活下来,但巨头不会无聊到去做现在或者未来都不能赚钱的事情。

以杭州的社区生鲜店Mr.please为例,店主老张告诉锌财经潘越飞,商品算平均毛利率在20%-30%之间。

“6月份开张试营业,9月份大概掌握了的这个小区的消费规律,控制住了货损,就开始盈利了,现在每天能卖6000-8000左右。”

开业当天的日营业额近2万,是相隔30米的鲜丰水果店日理想销售额的2.5倍。

但传统的互联网模式,似乎这块“硬骨头束手无策”。

据前京东O2O业务部高管分享,当年京东曾对到家物流做过很多MVP实验,当时发现送餐有极大的需求但是不赚钱,而后对到家服务的许多研究成果,在后续物流中也有应用。

O2O大战之后,生活服务类的项目大多悟出了一个道理,除了省钱没有什么是刚需。

这对客单价可能不超过20块的夫妻小店来说,尤其适用。

拿店达app来说,当时在苏州做地推,靠着比传统渠道价格更低的爆款产品红牛作为切入点,地推团队一次又一次地拜访商家,说服其安装店达的app,第一天推了530多家店,7天一共推了3000家小店。

转载自网络:干线物流示意图

但问题是,夫妻店的快消品是十分透明的生意,当优惠和补贴过去,老板还是会拿起电话,找到经销商的号码,然后下一批订单。

“就是因为利润低啊,稍不注重效率一两个点就没了。”店达董事长芮赟表示。

这就产生一个问题,传统互联网规模+流量的打法在这里无法试用。

传统夫妻小店商品的毛利率大概在10%,而且通常是和县市级的代理商直接拿货。

转载自网络:生活服务模式的配送示意图

假设服务商越过地区代理商,找到源头供应商,中间的差值就成了服务商的利润率,所以,去掉中间商,直接服务夫妻小店和供应商,仿佛给人无限的想象空间。

按照互联网思维,这时候服务商只需要做三件事情:

第一,研发连接双方的APP;

第二,在各地区建大型仓库;

第三,拉上四通一达做好配送。

可问题是,连京东和阿里都无法保证盈利的快消品供应链,一个依靠第三方物流公司的平台,又应该通过什么盈利?

靠全国性的供应链规模?

转载自网络:物流系统比看起来的复杂的多

店商互联似乎已经给出了答案,但在店达的采访中,芮赟并没透露供应链实现整体盈利的迹象。

单个地区供应链无法实现盈利,推向全国只会亏的更多。

而另外一个无法忽视的点在于,在夫妻小店的场景中,店主拒绝只接受一家供应商服务,他们的担心很简单,未来有一天垄断会带来成本的提升。

据万德乾透露,目前阿里零售通为夫妻小店供应的商品比例,平均占比在30%。

看起来,仅靠供应链盈利并不太靠谱。

2、要的多,不如挖的深

“我们占了跨境商品客单价高的优势。”海拍客COO徐虹分享,海拍客平台上的商品都通过京东物流配送到三四五线城市的母婴店,一罐奶粉的配送成本,从保税仓到中部地区,大概在15元左右,如果走大货贸易的物流成本会再低一些。

但这些成本在,夫妻店的快消品中是不敢想象的,即便和饿了么或者美团这样的众包平台的配送成本比,快消品的利润也实在是太低了。

一瓶洗发水售价才20块,更别说2块钱一罐的可乐了。

“区域代理商的模式这么多年一直存在,就证明其供应效率依然是最高效的。”万德乾在采访中反复强调这一点,他认为,如果没有提供其他增值服务,互联网平台光靠类似传统的供应链,实现整体盈利是几乎不可能的。

但不同的快消品适合不同的供应链,以可乐这类短供应链为例,虽然在全国的生产厂超过10个,但上海地区的厂就只负责上海地区,出了上海,所有的条件都需要重新谈过。

鲜世纪零售B2C系统

“根本没有总部一说。”廖川说,很多平台和品牌的签约都是胡扯,开个会合个影,宣传一做,还是要一个个代理商不停的跑。

如果说B2C的生意,用户规模化效应大于供应链规模化的效应;那么B2B的生意,就是供应链效应大于用户规模化效应。

“饮料即食在便利店的效率远高于B2C电商,在饮料类、即食类品类的供应链效率方面,到店的供应链效率大大优于B2C。”魏坤特别提到这一点。

“深度和广度最直接的体现就是财报的天壤之别,”廖川告诉锌财经,2B的生意不适合烧钱和补贴,鲜世纪整体供应链上是几乎可以打平,甚至能够微弱盈利。

商品流和现金流示意图

“Retail is Detail。”这也是廖川在采访中反复强调的一句话。

所有的事情都源自细节,商品毛利率,拆分到仓库、人员、物流,然后再一级级往下扣。

“任何事情超过三步就会变得复杂和容易出错,但是借助信息化和外部设备,员工只需要跟着提示做不会出错。”廖川补充,大到仓库位置,仓库形状,小到商品摆放,如何拿货,如何打包,都是一门学问。“丢框还是分拣,是要看商品的。”

不同角色对科技的需求

而物流也是件复杂却不好挣钱的事。

“如何节约费用,其实路线非常重要。”掌上快销COO王璐,在之前的采访中表示,当用户下单后,系统会根据店主位置,智能排线。就像外卖订单一样,假如一辆车有18个地点,那么系统自动规划好路线。司机在装货时,也是按照先后顺序来装。最后一个装上车的一定是最先送达的,这样能节约卸货时间。

效率依然是这件事情的关键,除了之前提到的仓库,在物流和配送体系中门道也不少。

这也和传统互联网公司想的不一样。

品牌方的地区供应商,在地区的物流体系中有一个弊端,那就是物流末端的进销能力特别差。

“因为单品的原因,通常供应商不会为了2、3箱可乐就配送,但是如果2箱百事可乐,2箱可口可乐,再加上几箱农夫山泉或者营养快线,那我就送了。”廖川补充。

据说,在最新的仓库中鲜世纪对仓库做了升级

对品牌方来说,鲜世纪和掌上快销就好像一个第三方服务公司,不仅帮着卖货,还解决物流和仓配的问题,真正的化零为整。

把上千种SKU,分类,规整,设计自己的体系,然后和品牌商已有的物流系统进行磨合,从而取代从前的第三方服务公司,而非经销商体系。

平台需要自下而上的去和品牌方的物流磨合,创造效率,从而产生价值。

“他们并不太需要科技。”在有赞CEO白鸦看来,单独为夫妻店做小程序或者SaaS或者做一个小程序,都不是一个可行的生意,原因是他们不需要,或者他们根本用不到。

对这样的小店,金融和科技还略显奢侈

对于科技,这些夫妻小店们似乎也并不太感冒,而无人就更是奢侈。

但金融的需求,却是存在的。

比如支付宝之前推行的收款码和多收多贷计划,就是能够通过线下的扫码支付,让这一部分店主也能够享受金融服务,甚至还能在1688上赊货。

而大部分B2B平台最后都切了供应链,比如找钢网。

但这些事情,可能还没有那么快发生在如鲜世纪或者掌上快销这样的平台上。

商业模式取胜的O2O,遇上了规模化效应的B2B,终于要在新零售的时代中,找到出路。

问答

鲜世纪创始人 | 廖川

Q:全国性的复制有没有可能性?运营数据有哪些可以分享?

A:区域先做深再做广,这还涉及到管理极限的问题,也涉及到是不是已经有了模型再去拷贝。我们正在拷贝已有模式,逐渐进行全国性扩张。整个运营成本控制在5.0%左右,实现了运营盈利。覆盖了20000个便利店,30个品牌商,平台上共有3000-4000个SKU。从上海开始,向苏州、宁波、无锡等地拓展,已经建立了五个信息化的物流营运中心。

星瀚投资总监 | 魏坤

Q:有哪些数据和细节,在投资机构的眼里,认为这个赛道正在处在风口上?

A:众所周知,随着物联网+和移动互联网的的不断渗透,互联网的红利已经走到末期,流量成本越来越高,各类电商增长趋势都开始放缓,零售、快消等行业的线上线下交易比例基本处于稳定状态,而线下消费仍有极大的市场空间。

零售业资深人士 | 万德乾

Q:日本便利店虽然单店盈利能力非常强,但是整体依然处在亏损或微利状态,这是为什么?

A:总部管理成本的问题,因为目前的三大日系便利店,在中国市场依然处在初期拓展阶段。在确保单店盈利(即保障加盟者盈利)的情况下,总部运营成本依然无法得到利润的整体正向指标。

●规模化确实能够带来成本的下降,但如果模式本身无法盈利,亏损只会越来越大。

●一个瓶子塞满乒乓球,还可以放巧克力豆,然后还能放下很多的沙子,排列和组合很重要,用更少的车,跑更多的店,送更多的货。

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