【干货】消费者驱动的新零售革命

作者: 王晴 来源: 今日侠客 2018-01-31 16:23

一、你的客户究竟是谁?

1.掏钱的就是客户吗?

举个很简单的例子,一间酒吧的客户是男人还是女人?

经验丰富的经营者都会不假思索地回答:女人。原因很简单,尽管在酒吧掏钱消费的男性居多,但酒吧的客户定位仍然是女性,因为女性会带来更多的男性消费。

所以,如果酒吧做活动的话,嘉宾是小鲜肉的效果会更好,用小鲜肉吸引女性,然后带来更多的男性消费。

因此,付钱的人并不一定是客户。

2.谁是淘宝的客户

淘宝作为一个平台,一端连接着商户,一端连接着消费者。但不可否定的是,商户才是淘宝真正的客户,因为淘宝的平台以及整个服务体系都是按照商户体系来构建的。

3.客户是谁很重要

有一家主营业务是财经的公司,主要的工作内容是为券商、机构投资人和散户提供路演或者视频。我曾经和这家公司的创始人探讨了一个小时,而探讨的主要内容就是:客户究竟是谁?这是一个很重要的问题。

直到最后这位创始人才意识到:原来他一直都没有定义清楚他的客户究竟是谁。

事实上,很多创业企业都没有办法很准确地定位自己的客户,尤其是一些to B的企业,太多的关联方和利益体,让其无法理清头绪。

但只有将客户定义清楚,才能够精准地组织产品,进行定价、组合、包装等等,所以清楚客户是谁非常重要。

二、新零售是机会

1.概念不清的新零售

在我们公司是不太允许同事提及新零售这个概念的,因为只要新零售概念一出,大家都不知道是干什么的,该如何干了。

实际上在我心里,并没有新零售这一说法。当初大卖场在PK小超市和夫妻店时胜出,大卖场就是新零售;而购物中心把大卖场囊括其中以后,购物中心对传统百货而言也是一种新零售。

所以,大家不用过于强调这是一个新零售时代,因为根本就没有新零售时代这一说法。只不过是因为技术发生了变化,客户的流量、注意力、注意点发生了变化,所以产生了一些新的业态。而没有所谓的新零售、旧零售。

2.不要被新零售迷惑

身处零售行业,一定要关注客户、消费者的注意力和行为轨迹究竟发生了怎样的变化,在这些变化的基础上思考。零售从业者究竟要如何应对,做出怎样的调整。

不要被新兴的大词汇、新零售革命等所迷惑,而不知所措,因为任何一个时代,零售行业都在发生变化、革命。

新零售并不是救命稻草,而是机会,是持续变化所产生的机会。

我建议零售从业者做回自己的本分,真正沉下心去研究、关注、理解消费者,以及研究他们的需求发生了怎样的变化。

三、零售行业的4件大事

1.线下门店的回归和重构

2017年,盒马鲜生用将近一年的时间开了30多家店,并迅速成为一种现象级零售行业事件。而且据我了解,大部分开业超过6个月以上的盒马鲜生都已经开始盈利了,预计接下来一年要新增60家分店。

作为新孵化的物种,一年内开店如此之多,并且大部分分店开始盈利,是非常了不起的事情。很多新零售从业者都会有感知,短时间、大面积盈利真的不容易。

2.无人零售

无人机、无人柜、无人架等各式无人零售也是热点之一,无人柜行业更是成功融资8-10亿美金之巨。最大的一家猩便利大概有28000个网点,就是设立在办公室内的无人货架,作为一种新的零售业态,从无到有的增长也是十分迅速。

3.线上品牌线下开店

线上品牌开拓线下市场的公司中,最有标志性的应当算是小米了。尽管小米在几年前就已经拥有了线下门店,但最终的店型固定和重心转移,还是在2017年实现的。

小米零售店的平效仅次于苹果,是一个成功从线上走向线下的案例。

与之类似的,还有三只松鼠,尽管三只松鼠的实体店还没有得到完全的验证,但至少证实了线上品牌走向线下是一个趋势。

这一点在与众多线上品牌交流时得到了肯定,2018年,线上品牌在线下开店将成为大趋势。为此,大量的线上品牌将做出各种各样的探索和尝试。

4.社交性购物APP突破百亿天花板

抛开淘宝、京东、唯品会以外,对前几年的垂直电商,比如美丽说、蘑菇街等来说,100亿是一个瓶颈,即便是做过辣子鸡的小红书也是如此。

但在过去的两年里,拼多多、云集两大社交电商都已经突破了这个瓶颈。2017年是云集创业的第三年,销售额已经超过100亿,并且实现了2-3亿的利润。拼多多上个月单月的销售额也已经高达200亿元。

原来垂直电商的天花板被轻而易举地突破,是零售业发生的一个重要变化,2017年可以称为社交电商崛起的一年。

四、零售的3个重构

1.品类重构

案例:盒马

盒马鲜生对自身的定义是:让客户好好吃饭,用心生活。客户无论是买到新鲜的肉、菜等食材,还是没空去买叫外卖,亦或是外出就餐,盒马鲜生都可以提供相应服务。

他们围绕着消费者的“好好吃饭”进行了品类重构,原来生鲜、堂食、外卖、快餐等地方都是独立的、分开的,但是盒马鲜生重构了这些品类,将上述场景进行了融合。

未来,盒马鲜生的APP还会针对高端客户推出预定服务,比如可以在APP上预定帝王蟹,盒马鲜生收到订单后,从阿拉斯加的海里打捞,到送到客户家里,仅用5天时间。围绕着“好好吃饭,用心生活”将所有品类重新打穿。

案例:小米

小米从手机衍生到空气净化器、插座,以及所有的家电产品,将手机、大家电、小家电等品类进行重构。现在慢慢推出了一系列新产品,比如小米床垫,进军家纺领域。

小米将在原来传统卖场中完全不同的品类进行融合,宗旨就是给消费者提供智能生活。

2.人群重构

案例:盒马

盒马围绕着吃这个主题,为不同需要的人群提供服务。比如在上海的两家小型分店,主要是为了给办公室的职员提供服务。如果需要在家吃的话,还会在居住聚集地开专门的分店。对原来场景中的吃客进行群人重构。

案例:云集

云集是微商,分销的微商叫做云集店主,通过发展云集店主将产品卖给顾客。但是在运营中发现,云集有50%左右的销售额是店主自用贡献的。

所以云集将卖家和买家糅合到一起,重构了目标客户。云集的客户不分买家还是卖家,只要喜欢在云集购物的人都是云集的客户。

3.重构渠道

案例:小米

小米的平效如此之高,很大的原因来自于线上。线上的流量加上产品优势,导致线下店的转化率非常高,也就造就了高平效,这也是线上品牌进军线下所产生的威力所在。

曾经有一位经营规模在5-6亿元的线上家具创始人向我透露,他完全不懂线下开店,选址一塌糊涂,但12家线下分店都盈利了。

我在实地考察中发现,以零售的眼光评价这些分店并不合格。创始人介绍,线上成交率只有千分之3.5,在线上看家具的顾客都是有明确需求的,但因为看不到实物,因此不敢购买客单价高的产品,成交率不高。但并未下单的顾客实际上都是有意向的,因而选择了其他渠道。

所以线下实体店为这些有意向的顾客提供了另一种购物选择,附近的有意向的顾客会选择到实体店浏览,转化率就会大大提高。

线上流量溢出的,可以线下接住。

这也是作为线下零售行业者需要面对的挑战和竞争,需要积极思考如何应对这些变化。

五、零售回归到以人为中心

1.品牌/制造的时代

90年代以前的时代是品牌或者生产制造的时代,类似于宝洁的品牌商,有足够的能力研发、生产好的产品,然后投入大量的广告预算,控制媒体,告诉消费者应该如何选择,引导消费者购物。

当年大批的运动品牌,资金并不充足,但是敢于投放广告。仅有500万启动资金的时候,就敢于和央视签订5000万的广告投放合同,然后在投放的第三天开始进行全国招商,以央视作为背书,采取加盟形式,迅速回笼资金。

该模式最初采取的广告轰炸模式,成功地忽悠了消费者和经销商,并成就了一系列运动品牌。取得成功的品牌,加以持续地研发、生产,并提升管理,就会持续地上升盈利,不思进取者现已濒临破产。

2.渠道为王的时代

后来以沃尔玛为代表的商家,因为占据了渠道优势,也取得了非常大的成功。

3.消费者主宰的时代

现在所处的时代是消费者主宰的时代,对消费者好,才可以拥有相应的市场;对消费者不好,就只能被抛弃。

以沃尔玛为例,哪些是眼球产品、哪些是利润产品,商品如何补货,都是按照典型的零售思维模式进行的。

在原来信息不对称的年代,用眼球产品吸引消费者,顺带卖利润产品,可行,但现在已经不行了。现如今如果把大米、鸡蛋当做眼球产品,但是其余产品很贵,那么消费者只会购买大米、鸡蛋,其余产品另行购买。

这个时代,要求零售从业者静下来研究消费者的需求,只有对消费者有利,为消费者带去利益,才能够在过程中为自身赚取利益。

六、以消费者为中心的楷模:Costco

1.强大的Costco与亏损的商品端

Costco是一家销售规模达1千亿美金、利润达20多亿美金、市值400-500亿美金的公司。它的销售额大概是沃尔玛的1/6,利润是1/5,市值是1/4。

沃尔玛是一家60年的老公司,而Costco是一家30年的年轻公司。Costco的年增长率约为6%,沃尔玛约为2%。

当Costco刚创立的时候,沃尔玛已经建立了全球的采购体系,发射了卫星,拥有强大的IT系统、采购能力、商品能力和线下覆盖。

2016年,Costco的收入是1161亿美元,毛利率11.35%,销售费用和管理费用10.4%,其他费用1.14%,商品端亏损0.3%。

2.Costco的盈利模式

Costco大概发行了4000多万张卡,分为两种,一种是55美元一张,一种是110美元一张,两种卡拥有不同的权益。会员费收入为26亿美元,冲抵商品端亏损,利润为23亿美元。

3.卖服务的公司

靠卖会员卡盈利意味着Costco是一家卖服务的公司,在过去的20年里,复合增长率达到了22%,会员续费率超过了90%,尤其在美国人员流动率不高的二三线城市,大部分地区续费率甚至超过95%,即除非客户搬家或者其他情况,否则基本都会续约。这就像源源不断的水流,支撑着Costco。

4.会员卡地位

在美国,Costco会员卡是仅低于社保卡和驾照的存在(美国没有身份证),是美国主流人群的一种象征,甚至可以作为美国和加拿大过境时的身份认证。

5.Costco经营模式

作为一家零售公司,Costco会从全球采购知名的产品品牌。

同样面积的Costco和沃尔玛相比,沃尔玛拥有近3-4万SKU(笔记侠注:库存进出的计量单位),而Costco仅拥有4千左右。尽管如此,Costco的品类覆盖率却超过沃尔玛,比如Costco卖轮胎,而沃尔玛不卖。

为什么会出现这样的现象?以纸巾为例,比如沃尔玛的纸巾品牌有10个,而Costco的纸巾品牌只有两个,这两个品牌是他们在市场上精挑细选过的,是最适合消费者的,所以消费者只要从现有的两个品牌中挑选就可以了。

这样一来,同样的1000元纸巾收入,沃尔玛平均每个品牌入账100元,而Costco平均每个品牌入账500元,因此品牌供应商会愿意以更低廉的价格为Costco供货。

Costco的单品集中,走货量大,SKU数少,但是单品价格更便宜,品牌覆盖比沃尔玛更宽,真正解决了美国家庭基本所需。

6.全方面的服务

Costco以消费者为导向还体现在为消费者提供更多更好的服务。

比如无限期退换货服务,大部分美国的零售商,都会为消费者提供在一定期限内的退换服务,但是Costco的大部分商品的退换都是无限期的,即便是糖不甜、花不香等理由都可以退换,而且不需要提供小票,提供要退换的商品即可。

Costco有一款汉堡,价格自刚成立起就一直没有改变过,30年了,仍然是1.2美元。

Costco的汽油价格是全美最低廉的,但是只有会员才可以享受。除此以外,还包括洗照片、洗车等等,这些服务沃尔玛都没有。

7.试吃

目前国内商场的试吃,基本上都是将食物切成小块让大家去品尝,比如包子,会切成4块甚至8块。而Costco恨不得让消费者将整个包子都吃到嘴里,所以去Costco试吃,会吃到很饱。宗旨是为了让消费者有家的自由感,想吃就吃。

8.超高性价比年费

如果Costco承诺不赚取商品差价,只要消费者肯提供55美元的年费即可,大多数人都会同意。因为这相当于一年花了55美元雇了一个仆人去采购商品,而且这个仆人不但全球采购,还会为自己提供很好的服务,为消费者去向大的品牌商争取更低廉的价格。

所以,55美元性价比非常高,这也是为什么续费率在90%以上的原因。

Costco是一家典型的以消费者为导向的零售公司,一切以消费者为中心。宗旨是为消费者挑选好货,并不通过卖货来赚取差价,而是赚取服务费。

Costco并不是严格意义上的新零售,但它的增长非常快,而且受到美国人民的热烈欢迎。

七、利用线上化和社交化的手段,

让业务实现持续增长

1.社交电商是新概念吗?

京东好比一个货架,将所有货物全部放在货架上,通过广告的方式告诉消费者,京东好、货便宜、送货快等等,来吸引消费者选购,并把消费者选好的货物配送到家。

云集是通过招聘兼职或者全职的销售员出去发传单、卖货物,这些销售人员形成的订单从云集的仓库发货。云集有一点像微商,但是与微商不同的是,云集仅有中间店主这一个层级。

云集的店主并不囤货,只有销售和推荐职能。如果消费者决定购买,需要到云集下单,钱交给云集,货由云集发出。店主既不囤货,也不代收货款,而是在完成交易后,收取由云集发放的佣金。

本质上,京东类似于自选超市,而云集有销售人员服务,就像大卖场的促销员。一个大卖场会有超过一半的面积有促销员,促销员虽然会增加一定的成本,但是可以为无法做决策的消费者提供帮助,云集的店主就是促销员的角色。

所以云集的模式并不新颖,而且已经存在很久了。很多人都说社交电商是新概念,但仔细想想,其实已经存在几百年了,只不过呈现的方式不一样而已。

2.消费者是需要推荐的

2014年是中国微商的巅峰,很多微商品牌仅用一两年的时间就达到了几十亿的销售规模,当时我们对该现象进行的跟踪和研究,得出两个结论:

A.通过人脉获利的需求存在;

无论是大卖场还是老字号,口碑推荐一直存在。

B.过多的层级对微商发展不利;

传统的微商,五六层分销,层层压货,对买家而言,并不是好现象。因为经过层层加价,商品到达买家手里,价格一定是最高的。只有将很差的产品卖很高的价格才能够支撑这么多级的分销。

云集的出现让我们眼前一亮,它既符合消费者推荐的需求,又只有一层分销结构,店主不压货,这也是社交电商能够崛起的原因。

3.成长更快的拼多多

拼多多作为平台,不用解决供应链的问题,由商户直接发货。当一个人发起拼团需求时,就是在向朋友推荐某一种商品。所以拼多多本质上和云集是一样的,只不过拼多多是由消费者发起的推荐,而云集是由店主发起的推荐。

4.与电商的人工智能强强联合

京东、淘宝、亚马逊这两年在人工智能方面投资很多,主要是希望用算法实现智能推荐,亚马逊的推荐成功率据说接近20%。推荐的算法,是根据一个人的购买历史推荐的。

但比如我知道某一个人最近成功晋级当父母,心情很好,虽然收入没有变化,但是花钱更多了,而且对品质要求更高了。这一点算法做不到,只有人和人之间的推荐可以做到。

因此,人工智能结合社交的推荐才能代表中国真正未来的零售。

5.怠于选择的消费者

消费者不喜欢选择,而且很多消费者有选择恐惧症。如果能够持续向消费者推荐好的产品,省下来的用于选择的时间,可以看视频、打游戏或者做些其他喜欢的事情,消费者何乐而不为呢?

所以作为零售行业的从业者,沉下心来去研究如何为消费者提供他们真正需要的产品,是一个值得思考的问题。

如果能够为消费者提供更好的服务,提供有价值的服务,就一定能够从中获利。特别是未来,消费者更愿意为好产品、好品质付费。

6.品牌之战

云集预计在商品端仅聚焦于1500个品牌,其中500个主流品牌,包括国内外一线品牌,因为消费者有购买大牌的需求。500个创新品牌,比如淘品牌等,500个优质工厂货。

网易严选在工厂货方面表现得十分优秀,但同样的供应商为云集提供了更低廉的供货价格。因为云集的销售能力比网易强,云集要扶持某一个品牌会让300万店主同时推荐该品牌的产品,所产生的力量不可小觑。

因此,社交电商才代表未来。

7.微信带来的新机遇

现在,用户使用手机的时间有一半被微信占去,如果加上QQ,大概有67%的时间被腾讯占用。这意味着微信已经变成了互联网权重很高的应用,特别是微信小程序被开发以后,基本上可以解决生活上方方面面的问题。

我认为,在微信平台上成长出一个淘宝、京东、唯品会、美团、今日头条、爱奇艺,指日可待。

这些成长出来的品牌可能是原来互联网的生态APP迁移过来的,就像移动互联网兴起时,从PC端迁移到移动端一样,但是会有更多的新兴品牌。云集就是微信版的京东,爱库存就是微信版的唯品会。

如果线下的零售商,可以利用自身的商品、品牌、供应链,发动人民群众帮忙卖货,是成功的关键点。因为卖货并不一定要有实体店,发朋友圈是卖货,微信聊天是点对点的卖货,所有的信息传递都是卖货的过程。

8.立体化的销售

作为品牌商或者零售商,可以选择门店销售,社交属性销售,线上有微店、淘宝店等。

如何利用技术手段,利用自身的供应链和产品优势,将前端销售渠道变得更加立体化,实现更高的频次,值得更多人去思考。

9.线下店合作

云集和线下店的合作效果非常好,很多线下店导入了云集。

比如化妆品店,反正店员也会开云集店,那老板就可以组织店员开云集店,甚至管理起来,只要店员的产品不和老板的产品重合即可。

因为有的店员会有自己的云集店卖商品,既然挡不住,不如有组织、有计划的管理起来。

我们身处在这个时代,思考如何更好地利用线上化和社交化手段,让业务实现持续增长,才是关键。

随着信息传递更加透明化、信息越来越对称,产品、供应链和服务是基础,在这个基础上如何利用社交技术,让销售更加立体化,让口碑传播得更远,是所有做to C的人共同努力的方向。

本文来自于1月20日,孙艳华在中欧商业评论与新关点主办的“新零售新锐成长营”活动中的分享。笔记侠作为独家笔记合作伙伴,经讲者和主办方审阅授权发布。

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