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如何用5个问题讲清企业的商业模式?

作者: 亿邦动力网来源: 亿邦动力网2018-01-09 10:56:56

本文来自于新关点创始人、伟事达私董会教练关苏哲先生在中欧商业评论与新关点主办的“新零售新锐成长营”活动中分享《商业模式差异化》。

在这个VUCA时代,产品迭代更新的速度加快,营销渠道多样化,市场红海竞争加剧,企业应该怎么做才能保持竞争优势?

在阅读本文前,请思考以下问题:

小企业如何在市场竞争的红海中脱颖而出?

一家企业究竟该如何进行差异化定位?

如何在一分钟内用5个问题说清楚你的商业模式?

先发优势和差异化思维:两大竞争法宝

请大家思考这样一个场景:从同样的起点出发,在同样的海域航行,小船如何与大船竞争?

三个假设:

第一,大船在任何方面都比小船好,甚至不容易搁浅,更加灵活。

第二,这两条船对该海域一无所知,不知道哪里有险滩,不知道哪里逆风,哪里顺风;

第三,这两条船不得互相合作、不能搞破坏,没有第三方外力帮助小船。

小船可能战胜大船的战略是什么?

反过来,大船战胜小船的战略是什么?

在资源有限的情况下,小船想要胜出的方法有二:

一是先出发,和竞争对手拼先后;

二是和竞争对手走不同的路。

差异化对于企业竞争很重要,但时机的把握其实比差异化更重要。我常讲三个“shi”:一个是形势的势,一个是市场的市,一个是事情的事。最高层次是研究这个行业的趋势,从未来倒推这个行业应该做什么,这是形势的势;你的市场经理、副总关注的是市场的市,包括价格定位、渠道、预算等;作为领导者,一定提醒自己不要去做事情的事。

只有在没把握好时机的情况下,才要去考虑差异化。如果时机很好,没有竞争对手,产品即使不是很好,也不会影响生意,因为需求在,供不应求。但如果没有及时抓住先发优势,市场已经是红海了,唯一一条路就是差异化。

艺龙赶超携程看企业如何差异化

2007年,艺龙的市值只有携程的1/14,几乎被市场遗忘,但两年以后,艺龙扭亏。2012年,艺龙的市值已经上升到携程的1/5,增长率连续8个季度超过携程。

艺龙是如何做到的?

艺龙遵循克劳塞维茨(《战争论》的作者)提出的作战原则,不对强大敌人发起正面进攻,而是采取差异化的侧翼战策略,从处处同质化模仿转向处处寻找差异化机会,最终用互联网整合长尾市场,对携程形成包围。

第一,客户差异化。如何实现客户差异化?携程的正面战场是四五星级酒店和大城市,艺龙决定放弃四五星级酒店和大城市,在侧翼积极扩张中小酒店和二三线城市。

第二,产品差异化。在携程不断扩充产品线的时候,艺龙砍掉度假和差旅服务,把酒店业务设为重心,把机票业务作为辅助性产品,集中优势兵力专攻一点。

第三,如何提供产品差异化。有了客户、产品,接下来就是如何把产品提供给用户。比如在营销渠道上,艺龙把营销从线下发卡转向在线营销,采用“抱大腿”的策略,把国内最大校园社交网络人人网的千橡公司变为艺龙股东,并在之后与腾讯、招商银行进行了在线合作。

第四,盈利模式差异化。在如何盈利上,艺龙尝试开放平台,探索新赢利点:除做B2C外也做B2B,对当当、京东、招行、苏宁易购等都开放库存。京东商城的旅游频道上线,艺龙为其提供技术支持,还提供了2万多家合作酒店,通过京东平台获得酒店预订的佣金收入,双方按比例分成,艺龙占大头。B2B虽然利润薄但可以增量,量聚集起来后可以摊薄成本,同时也有品牌传播作用。

1分钟5个问题讲清你的商业模式

看过以上两个案例,那么如何通过5个问题在1分钟内讲清楚企业差异化的商业模式是什么?

大家可以问这五个问题:

第一个问题,我的客户是谁?产品卖给谁,不卖给谁?有没有哪些客户是你忽视的?小米成功最重要的一点是做了苹果和三星不做的所谓“屌丝客户”,余额宝也是这样。

第二个问题,我的产品是什么,不是什么?明确产品的差异化价值是什么,如品牌、价格、款式、包装、定制化、种类等。中小企业在价值塑造上,要在减法里做加法。

第三个问题,我如何把产品顺利交到客户手上?在价值链上,是有自己的工厂,还是OEM(代工)?合作伙伴下游谁帮我做分销,是加盟还是直营?营销渠道是什么,有没有做在线渠道?用户体验如何?我可以退换货吗?还有就是我的营销团队,跟竞争对手比,我的营销团队是人多了还是少了,人强了还是弱了?这些是核心要考虑的问题,即:价值链的重构,合作伙伴是谁,营销方式是什么,用户体验是什么,团队的保障是什么。

第四个问题,我如何赚钱?关于赚钱,最重要的几个问题包括:如何收费;如何定价,如果我的定价就是比对手贵,我要告诉你我为什么那么贵,比如我采取了品质很好的材质;成本如何改善,如果2018年有机会把总体成本砍掉30%,销量还不跌,应当如何优化成本结构。

最后一个问题,我如何在上述方面实现与竞争对手的差异化?

小结一下,关于商业模式,你可以简单问自己5个问题:第一,我的客户是谁不是谁;第二,我的产品是什么;第三,我如何把产品交到客户手上;第四,我如何赚钱;第五,和对手相比,我如何在上面4个维度都和对手形成差异化。

因此,考虑差异化,不能脑子里面只有一根直线,就是体验、价格,差异化有不同的四大维度。其中最重要的是哪个差异化?客户。为什么?客户不定清楚,商业模式后面的营销方式、营销渠道、营销产品、成本模式等全都会变化,我们做差异化的真正源头是客户差异化。

从锤子手机看差异化定位的三大参数

分享一个锤子手机的定位故事。在锤子手机刚问世不久,我根据前面分享的商业模式5个问题分析过后判断,锤子手机未来很难有成功的可能。我当时画了下面这张图。

在上面这张图中,我把消费者买手机时最关注的一些因素写了出来,然后针对这些因素和行业竞争对手做比较,看锤子手机究竟有何差异化独特优势。

这些因素包括质量、稳定性、价格、硬件配置、系统、软件、生态圈策略、设计、新品速度、可信度、安全性、是否三网合一、品牌影响力、拍照效果、待机时间等。和对手对比后发现,只有一个“情怀”可以算是锤子的特点。

可惜,手机行业不是咖啡行业,“情怀”不是最多用户购买手机时候的KSF(重要成功要素),最多用户购买手机,最看重的是性能、速度等要素。简单地说,罗永浩选择了一个不靠谱的理由,选择了一个只有极少数“锤粉”才会购买的理由,而且这个理由不是购买手机排名最靠前的理由。

从锤子手机的案例,我想具体阐述下定位三参数,即:最多用户需求、对手不足和自身能力的交集才是真正的差异化理由。

最多消费者需求

麻省理工学院教授特里西从客户视角提出“卓越经营、亲近客户、产品领先”的战略,告诫企业要选择一个顾客价值期望,并让顾客记住它。当我们谈到消费者需求,我认为最多消费者的需求才是需求,不是每个消费者都是上帝。

用户需求不同,得到一群人,必然失去另一群需求不同的用户,用户是需要取舍的,要围绕绝大部分用户的需求来宣传最应该说的那个卖点。

比如你卖箱包,问3个用户买你产品或不买的理由,会有3个答案,但你问了300人,不可能有300个理由,我们曾协助一个箱包品牌做过天猫台用户的市场调研,数据回来后显示,56%看重质量,28%在于尺寸合适,6%在意品牌,款式和价格各有5%的人群认为最重要。如果这个数据真实,那么你应该围绕质量和尺寸上做足文章,而非款式和价格。

竞争对手不足

被称为“竞争战略之父”的哈佛教授迈克尔·波特提出过“总成本领先、差别化和专一化”战略,塑造企业难以模仿的竞争优势。他更关注研究竞争对手,我的理解就是做生意要打对手的七寸薄弱之处。

做定位的时候,首先要明确对手是谁,对手不同,打法就不同。如果要抢夺同类对手同类型用户,那务必要打敌人七寸,否则不足以打动用户。

比如你是海底捞,你很自豪你的锅底口味,但如果对面的小肥羊口味不差甚至更好,那我建议你不要说你口味好,而是要说一个小肥羊不行的,用户又很在意的地方,比如极致的服务。

自身能力

战略大师普拉哈拉德与加里·哈默在《竞争大未来》一书中提到出“培育和增强核心能力(也称核心竞争力)”,这是他们两人研究佳能案例的发现。他们发现,佳能虽然生产几十种功能迥异的产品,但他们认为佳能公司其实只掌握了三项核心能力:精密机械技术、精密光学技术、微电子技术,正是这三项核心能力,确保了佳能公司的市场地位。

哈默做过一个生动的比喻:企业就像一棵大树,树的根部是核心能力,树干就是由核心能力派生出的核心产品,树枝则是公司的业务单元,树叶是公司的最终产品。可以看出,核心产品并不是企业的最终产品,而只是核心能力的实物体现和物质载体。所以,核心产品的竞争优势是超越企业最终产品的,放大和增强核心产品的辐射能力是企业成功的独特路径。

回过来思考一下,你公司的核心能力是什么?我们在和用户说产品卖点的时候,要基于自己企业的核心能力去谈,否则就是“文化大革命”,胆大却无法落地实施。一个没有文化基因的土豪说自己卖的是优雅的生活方式,你会信吗?

通常企业要三个圈一起考虑,即行业面分析、竞争面分析、企业面分析。当你分析一个价值计划,却脱离了行业,脱离了市场竞争环境,脱离了企业自己的实力、资源、钱、人、时间,这个价值就是有危险的。值得注意的还有,这三个圈里的影响因素是动态的,包括需求也是动态的,企业必须密切关注。

在这个VUCA时代,产品迭代更新的速度加快,营销渠道多样化,市场红海竞争加剧,企业只有从用户痛点出发,提供满足最多用户需求的差异化产品,从商业模式的源头实现差异化,才能保证企业持续输出创新力。

关苏哲先生作为新零售新锐成长营总教练,除了分享差异化商业模式的相关知识,更是从学员企业实践出发,通过咨询顾问、引导学员讨论等方式给学员企业落地新零售的建议。

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