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耐克和GE为什么就能做好自己的平台?

作者: 界面-舒畅来源: 界面2016-09-05 11:31:47

传统企业如何建立适合自己的平台战略?

为了找到答案,埃森哲选择了50余家正在及已经建立平台的大中型传统企业、100余家有意愿参与平台模式的中小型企业进行调研,研究成果近日发布在了《迈向平台,中国企业转型升级新机遇》的报告中。在该报告的发布会上,埃森哲数字服务大中华区总裁俞毅与埃森哲大中华区资深市场经理盛浩接受了界面新闻记者的采访。

同质化是平台杀手,差异化让平台高效

俞毅向界面新闻记者表示,在参与调研的企业中,有91%的中国企业认为创建平台是该企业未来的一个核心战略。这说明,中国企业对于创建平台是高度重视的。

埃森哲在该报告中援引的一项IDC预测数据表明,到2018年,超过50%的大型企业以及超过80%拥有先进数字化转型策略的企业,将创造平台或与工业平台展开合作。此前埃森哲在其2016年《技术展望报告》中,也把“平台模式”列为五大受关注趋势之一。

企业重视平台战略的作用,已日渐成为全球性共识。对此,盛浩对界面新闻记者说:“我们总结出来三个原因,第一是平台企业跨界给传统企业带来了极大的竞争压力,第二是平台模式的价值在全球范围内获得广泛认可,第三是数字技术的发展成为传统企业向平台转型的重要催化剂。”

但是,相对于亚马逊Facebook阿里巴巴等互联网企业来说,传统企业的平台转型之路难言平坦。俞毅分析了其中的原因:“我们可以看到在传统企业平台的发展过程当中,如果企业对自己角色定位不清楚,平台的整个治理就会有问题。” 俞毅说:“最大的一个平台杀手就是同质化。所以,企业要思考怎样促进自身平台的差异化。”

传统企业如何建立一个高度差异化的平台,让企业的平台战略行之有效?俞毅认为关键是企业要结合自身优势资源,从报告中的三大平台角色里选择其中之一,以此构筑自身的差异化护城河。

平台角色一:产品与服务的接入者

把产品与服务接入平台,使平台的使用者从中受益,这是一种较常见但想要做好却也不容易的平台战略。俞毅对界面新闻记者说:“当企业平台决定做产品与服务的接入者时,由于平台的目标客户有多元化需求,所以这个企业不仅需要创新自己的产品和服务,也需要把其他的合作伙伴介绍进来,把合适的产品和服务推向想要服务的客户群。”

耐克公司在其Nike+社区平台的布局,正是此角色的例证之一。

近年来,体育用品公司普遍加快了变革速度,如业内新贵安德玛公司就投资了超过7.1亿美元在各种健身类App上。面对加速变化的市场环境,2010年,耐克公司成立了其与营销、研发等重要部门同一个级别的数字运动(Digital Sport)部门,把数字化平台的转型正式列入集团总部级的发展战略当中。

此后,以Nike+Running这款跑步App为核心,耐克公司建立了其独特的Nike+社区平台。该平台可以记录使用者跑动的路程、速度和GPS路径等详尽数据,并通过平台内的排名系统与社交系统,让好友之间可以形成互动与互促。除了这些把耐克的运动产品接入平台的举措之外,耐克公司还推出了比卡路里单位更具科学性的能量计量单位NikeFuel,把耐克的运动规划服务接入平台当中。不仅如此,耐克公司还与创业孵化器TechStars合作,利用外部创业团队的研发成果使Nike+社区平台的功能变得更丰富。

如此具有差异化的布局,让Nike+社区平台的“产品与服务的接入者”定位深入人心。耐克公司也由此在业绩上有不俗表现。2016年,耐克公司在《财富》世界500强排行榜中位列第343名,位次较去年提升82位。正如耐克公司CEO马克帕克(Mark Parker)曾说,“对耐克而言,运动数字部门是至关重要的”。耐克这家传统体育用品巨头,通过把优质产品与服务接入平台,使其平台战略具有可观的差异化竞争优势。

平台角色二:价值整合者

企业平台通过与平台上的产品或服务提供商协作,将不同的产品与服务进行组合,或是整合用户的需求实现个性化定制,也能使该企业的平台战略成效显著。俞毅认为,作为“价值整合者”的企业平台,其作用应由纯粹的撮合供需双方,上升为使产品或服务的提供商与用户之间形成协同,进而达到双方甚至多方共赢。

苹果公司的iOS平台,就是一个差异化程度较高的价值整合者。

诺基亚公司引领手机行业的时代,手机的创新,更多表现在诸如双层式折叠键盘设计、口红式造型设计等外观创新上。但在苹果公司的iOS操作系统平台面世后,手机行业才开始真正意义上进入智能手机时代。iOS平台的最大突破,在于其使用者可以任意下载App。一方面,每一部iPhone都事实上成为了个性化定制的产品,因而对用户产生了可观吸引力;另一方面,软件厂商也可以凭借独特的App开发创意,获得巨大的App下载量和营业收入。被平台连接起来的双方,就这样形成了双赢的良性循环。根据市场调研机构Canaccord Genuity的数据,在整个2015年,苹果手机的利润占整个智能手机行业利润的比重达到91%。可以说,iOS平台的创新,让iPhone的商业模式真正从硬件产品的售卖升级为了价值整合平台的构建。

今年的7月27日,苹果公司CEO蒂姆库克(Tim Cook)在该公司员工大会上宣布,iPhone系列产品在全球的累计销量已突破10亿部。而为用户与软件厂商带来高度价值整合的iOS平台,正是iPhone的核心竞争优势之一。由此可见,当传统企业意欲建立自身平台的差异化时,扮演价值整合者就不啻为一个值得参考的决策。

平台角色三:洞见提供者

在平台的日常运营中,往往会生成大量平台伙伴或客户的运营、互动与交易数据。这些数据,可以帮助平台拥有者和平台上的供应商更深入、精确地了解客户需求,从而更好地服务客户。平台若能善用这些数据分析的结果,其也将为客户带来独特的价值和洞见。盛浩就向界面新闻记者表示:“数据分析一定是平台的核心竞争力。”接着,盛浩还举了GE公司的例子。

为了更好地运用GE公司工业物联网所获得的数据,完成自身由传统工业巨头向平台型企业进一步转型,GE公司建立了一个Predix云平台。该平台的最大特色,是其可以为客户提供资产性能管理(APM)和运营优化服务,使客户在资产安全的保障性、设备运行的稳定性和部署服务的高效性上获得提升。比如,目前GE公司的Predix平台每天可以分析来自1000万个传感装置的5000万项数据,这些所涉及资产总价值超过1万亿美元的数据,将帮助客户有效实现零意外停机。此外,GE公司还将Predix平台上的数据对第三方开发者开放,为客户开发各类应用程序,并发布了Predix应用工厂(Predix App Factory),用于快速的原型设计、验证和开发工业互联网应用。

“随着Predix平台全面开放,各种规模和各行各业的公司都可以从GE公司的投资中受益,轻松跨越技术门槛。”GE公司董事长杰夫伊梅尔特(Jeff Immelt)的发言,正是这家传统工业巨头平台战略价值的写照。由此可见,通过数据分析为客户提供独到洞见,将会是非常具有差异化与价值的一种平台战略。

除了自建平台,亦可借助外部平台的力量

平台战略模式与传统战略模式相比,有很大不同。

在平台战略模式中,企业的价值创造所依靠的,不再是以依赖自身资源为主的线性价值链,而是一个由平台所有成员共同组成的价值网络。这就使得传统企业在面临平台战略转型时,会出现在组织架构、企业文化、管理模式等各方面的不适应。

而如果这种不适应在短期内难以克服,那么,无论是产品与服务的接入者、价值整合者、还是洞见提供者的角色,该企业都难以胜任。根据埃森哲咨询公司在《迈向平台,中国企业转型升级新机遇》报告中的分析,此时,传统企业也可以借助外部平台的力量,来提升企业的竞争力。俞毅对界面新闻记者说:“我们讲的平台转型不都是由自己来建立的,做一个参与方有时也很重要”。比如,该报告的调研结果显示,有近60%的中小企业通过外部平台获得的销售收入占其总收入的10%以上。

随着可利用平台数量的增长,企业可能还会和多个平台合作。这虽然也会给企业带来一些挑战,比如企业是否能整合协调与各个平台的合作、客户在通过不同平台和企业接触时能否获得一致的体验等等,但是,只要该企业能制定好相应流程和制度,那么,合作带来的效果,就很可能是1+1>2的双赢。

总之,正如耐克、GE等公司在其平台战略的实施过程中所示,平台转型的一切宗旨,都是为了创建企业独有的差异化竞争优势。无论是扮演三大经典平台角色之一,还是建立与外部平台的合作,本质上都是为了让一家企业的核心优势得到进一步梳理和聚焦。

对于传统企业而言,获得比竞争对手更快的变革速度,踏上下一波增长的浪潮,是在这个快速变化的商业世界中保持基业长青的关键所在。从这个意义上来说,传统企业的平台转型之路是一条“光荣的荆棘路”。

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